É preciso sentir o cheiro da notícia. Persegui-la. Buscar novas fontes e encaixar as peças de um enorme quebra-cabeça para apresentá-lo o mais completo possível. Dentre as competências necessárias para exercer um bom jornalismo, algumas parecem ser inatas e, por mais que se tente aprender, inútil será o esforço. É assim o tal “faro jornalístico”. Uma capacidade quase inexplicável que alguns profissionais possuem de descobrir histórias inéditas, de furar a concorrência e manter pulsando a certeza de que é possível produzir conteúdo de qualidade que sirva ao interesse público.

Nunca se pôs em xeque o papel essencial do instinto jornalístico. Nem eu pretendo fazê-lo agora. Como já venho reiterando há tempos neste espaço, apenas essa vibração será capaz de devolver a alma que, por vezes, percebo faltar ao trabalho das redações. O que quero é acrescentar um aspecto que julgo importante nesta discussão: na era digital, a intuição pode e deve ser apoiada pelos números. A informação precisa ser bem fundamentada.

Realidades que pareciam alheias aos negócios da mídia estão cada vez mais próximas dos veículos. É o caso do Big Data. A cada dia os acessos digitais aos portais de notícias geram quantidades incríveis de dados sobre o comportamento de nossas audiências, mas ainda não fomos capazes de enxergar o potencial que há por trás dessa montanha de informação desestruturada. Nas redações brasileiras, multiplicam-se as telas coloridas que trazem, minuto a minuto, indicadores e gráficos mirabolantes. Ao final de um dia de trabalho, qualquer editor está habilitado a responder quais foram as reportagens mais lidas. Mas e depois disso? Continuamos incapazes de interpretar adequadamente todas essas cifras e utilizá-las a nosso favor.

É preciso investir forte em tecnologia e não há outro caminho. Os jornais The New York Times e Washington Post, para citar algumas referências da mídia impressa, já entenderam que neste novo contexto digital produção de conteúdo e tecnologia vão de mãos dadas. Tanto que, em tempos de crise no setor, o renomado diário de Jeff Bezos parece fazer questão de andar na contramão da concorrência. Ao invés de enxugar os seus quadros, o que faz é expandir suas equipes. Mas Bezos não contrata apenas jornalistas. Busca também profissionais que, controlando ferramentas de dados, apoiem a redação, o departamento comercial e o marketing. São engenheiros, estatísticos e desenvolvedores que interpretam os números gerados pelas audiências digitais, identificam tendências e propõem estratégias relacionadas ao negócio.

Também não levará muito tempo para que a tão comentada inteligência artificial seja incorporada à rotina das redações. Na Associated Press e em outras agências de notícias já são os robôs que geram parte das notícias sobre os balanços corporativos e fechamento das bolsas de valores. Um prato cheio para empresas jornalísticas especializadas na cobertura do setor financeiro. Mas com isso não quero dar a entender que, num futuro não muito distante, as redações poderão prescindir de seus repórteres. Apenas acredito que profissionais altamente capacitados deixarão de se dedicar a informações que podem ser geradas automaticamente para contribuir com reportagens analíticas e contextualizadas. Quem ganha é o consumidor. 

Certo é que os veículos não podem assistir inertes ao avanço dessas novas tendências. Não podemos repetir a atitude que tivemos nos primórdios da internet, quando raras figuras nas redações apostavam que o ambiente multimídia tomaria a dianteira nos negócios. Também não podemos reproduzir a postura de meados da década passada, quando, fechados em nossos paradigmas, observávamos atônitos como o Google e o Facebook abocanhavam parcelas cada vez mais significativas da verba publicitária.

Na última semana tive a oportunidade de conversar com um grupo de competentes jornalistas e gestores de veículos de comunicação, todos eles responsáveis pelo processo de transição digital em suas empresas. Vindos de diferentes Estados brasileiros e de alguns países da América Latina, eles se reuniram em São Paulo para o segundo módulo do “Estratégias Digitais para Empresas de Mídia”, programa que dirijo no ISE Business School.

Todos eles estavam desejosos de encontrar novos caminhos de monetização. Em sala de aula crescia a certeza de que as verbas publicitárias não retornarão aos níveis de antigamente e que, portanto, os ingressos deverão ser alavancados prioritariamente por meio do conteúdo digital. Como tarefa de casa, levaram um desafio nada fácil: olhar para a cobertura de seus veículos e questionar-se se há valor diferencial naquilo que estão entregando aos seus consumidores. Sabem que se a resposta for negativa poucas serão as possibilidades de monetizar esse conteúdo. Afinal, ninguém pagará por aquilo que pode encontrar de forma similar e gratuita na rede.

Receberam também a missão de colocar a audiência no centro do processo. Já não basta que definamos nós o que precisam os consumidores de informação. É preciso ouvir o que eles têm a dizer. Felizmente, o ambiente digital rompeu a comunicação unidirecional que, por muitas décadas, imperou nas redações. O fenômeno das redes sociais estourou a bolha em que se confinavam alguns jornalistas que produziam notícias para muitos, menos para o seu leitor real. Além disso, perdemos o domínio da narrativa. Chegou a hora das pautas com pegada. 

Sou otimista em relação ao futuro das empresas de comunicação, mas não deixo de considerar que o renascer do nosso setor será resultado de um doloroso processo. Passará pela construção de uma identidade editorial sólida, com apoio da tecnologia que permita escutar a voz dos consumidores. Mas, antes de tudo, exigirá uma boa dose de audácia para dinamitar antigos processos e modelos mentais que, até este momento, vêm freando as tentativas de inovação.