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E se o seu veículo deixasse de existir, que diferença isso faria ao público?

Conceber uma proposta de valor para produtos jornalísticos não é tarefa simples. Não faltam métodos que nos ajudem a chegar naquilo que dará sentido ao meu produto. Do business model canvas ao Osborn’s Checklist, os frameworks usados pelo marketing parecem perfeitos para encontrar a inovação e desenhar a estratégia de qualquer produto ou serviço: das máquinas de Nespresso ao aplicativo de contratação de pedreiros. Mas produto jornalístico é difícil…

A dificuldade, no entanto, não está no framework e nem no jornalismo, mas na forma como nos apropriamos dessas ferramentas. Ou melhor: nossa dificuldade reside na perspectiva com que costumamos olhar para produtos editoriais. 

Dois passos para ampliar a perspectiva

E qual perspectiva é essa? “É a do conteúdo, é claro!” Afinal, nosso core business ainda é a produção de conteúdo, certo? Sim e não. Ao passo em que, de fato, o conteúdo esteja no cerne de nossas operações, ele já não sustenta o luxo de corresponder à totalidade da geração de receitas necessárias para manter a operação.

Portanto, o passo número um é abrir a possibilidade de que a proposta de valor de nossos veículos – aqui caberia mencioná-los como nossas “marcas” – está em algo além do conteúdo de qualidade: serviços, selos, tecnologias, licenciamentos de marca entre outras “atividades paralelas” irrompem nosso campo de visão de negócios.

O segundo passo é mudar a nossa perspectiva na hora de montar a proposta de valor deste produto editorial com algo mais. Ainda que estejamos falando de um veículo puro e simples, cuja operação se concentre 100% na produção e venda de conteúdo, o lugar de onde olhamos para ele faz toda a diferença.

Outro dia, durante uma sessão de mentoria, um colega apresentava a ideia de um veículo de notícias sobre educação para jovens brasileiros. Quando eu perguntei sobre qual seria o diferencial do produto, ele mencionou uma atualização mais frequente que a concorrência e o uso de dados atualizados. Nossa conversa continuou comigo dizendo:

“Colega, eu peço que tu feches os olhos agora e te imagines dentro do quarto de um adolescente de 17 anos, que passa dez horas por dia jogando videogame, que tem uma namorada e briga com a mãe porque não quer arrumar o seu quarto. Agora me diz qual o diferencial do teu produto para atrair este jovem – e não apenas para te diferenciares da concorrência.” – Educadamente, ele riu, embora eu imagine que a vontade dele fosse de arrancar meus cabelos. Mas mesmo insuficiente, até imaginar-se nos sapatos do outro é um exercício difícil de fazer.

Rompendo a bolha do nosso olhar

A endogenia no jornalismo é tão grave que limitamos nosso olhar ao que está no espelho e ao lado, para dentro do próprio produto e para a concorrência imediata. Entender que youtubers também concorrem com nossos veículos tem sido um avanço na compreensão de mercado. Mas a coisa não para por aí. Enquanto nosso produto não tiver uma proposta de valor clara para o público, a conta nunca vai fechar.

Um método cruel – mas extremamente eficaz – que nos ajuda a definir a proposta de valor de um produto jornalístico é perguntar-nos: “E se nosso veículo deixa de existir, que impacto isso causará na vida das pessoas?” Enquanto a resposta for “pouco” ou “nenhum”, é sinal de que temos um longo caminho a percorrer.

Mapear as necessidades (ou as dores) do público não é algo que se faça de modo solitário, nem através de conversas com amigos ou mesmo olhando para analytics. Não se trata de “achar que o público precisa disso ou daquilo”. O investimento – seja como tempo, esforço, seja como dinheiro, nosso ou de outros – é sempre alto para se lançar ao achismo. Nesta hora, nada substitui a pesquisa. Façamos enquetes, focus groups, convidemos usuários para tomar um café conosco. Mergulhemos, sem medo nem ideias pré-concebidas, no incrível e desconhecido mundo real!

Lembro da inquietação de uma colega com os baixos resultados da operação, perguntando retoricamente “onde estava o leitor” da publicação dela? Seu veículo era uma joint venture brasileira de uma revista internacional. Me perguntei, em silêncio: “Quem disse que o seu leitor existe no Brasil?”

Até que ponto imaginamos audiências, presumimos demandas, idealizamos propostas editoriais para só então tentar encaixá-las no mercado?

Não percamos de vista a super oferta informativa e a diversidade de conteúdos de toda espécie, inclusive de qualidade, inclusive gratuito, a que as pessoas estão expostas 24 horas por dia. Por que elas deixarão de consumir esses conteúdos e virão a nós?

São perguntas incômodas que devem estar na raiz de qualquer proposta de valor de um produto editorial. Nos toca enfrentá-las ou pagar o preço de ser apenas “mais um”.

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A chegada da “News Product Alliance” e a necessidade de ver o jornalismo como produto

A histórica preocupação jornalística de delimitar as fronteiras entre Igreja e Estado faz, a cada dia, menos sentido. Não se trata de permitir que a ética se corrompa no exercício da reportagem, tampouco de renunciar ao compromisso inquestionável com a verdade. Mas se trata de sobrevivência.

Imerso em crises desde muito antes da pandemia, o jornalismo chegou a situações limítrofes de subsistência por recusar-se a enxergar, no espelho ao qual equivocadamente se dirige, um produto informativo, um produto do mercado de mídia. Veículos que já contam com esta visão o fazem timidamente, com baixo ou nenhum envolvimento das redações. Muitos jornalistas ainda se vêem ou são tratados como uma casta protegida, cuja missão social é o único compromisso profissional a ser cumprido.

Sob esta cultura, inúmeras gerações de jornalistas são formados e atuam em veículos deficitários, carentes de estratégia de mercado e cada vez menos capazes de absorver a mão de obra editorial. A News Product Alliance surge com a missão de reverter este cenário, aperfeiçoar e apoiar as equipes de produto de empresas jornalísticas.


Luciana Cardoso é Diretora de Estratégias Digitais do Estadão e compõe o comitê de criação da News Product Alliance.

O Estadão é o único veículo brasileiro a integrar, até agora, a jovem iniciativa internacional. Na entrevista abaixo, a Diretora de Estratégias Digitais do veículo e integrante do comitê gestor da NPA, Luciana Cardoso, conta como o projeto irá atuar para elevar o jornalismo mundial a um patamar mais adequado às peculiaridades e às necessidades do mercado.

Orbis Media Review – Como o NPA, objetivamente, irá atuar? Haverá entregas? O que a comunidade jornalística pode esperar neste sentido?

Luciana Cardoso – Temos muitas ideias! Estamos discutindo lançar um canal no Slack aberto a todos, criar uma conferência, oferecer mentoria ou programas de treinamento, etc. Ainda estamos nos estágios iniciais para lançar esta comunidade. Nossa prioridade é aprender mais sobre as necessidades para que possamos definir quais programas e serviços priorizar e garantir os recursos necessários para gerenciar essas atividades com sucesso.

Orbis – Existe um cronograma de atividades ou previsão dos próximos passos do projeto?

Luciana – Em um futuro próximo, compartilharemos as primeiras iniciativas do NPA. Nosso comitê de direção, dirigido por voluntários, tem como objetivo criar uma organização formal com posições de liderança permanentes e um conselho até o final de janeiro de 2021. Nosso objetivo é construir um conselho global e diverso que represente as muitas facetas desta comunidade. Os membros do conselho são responsáveis por manter a organização responsável por sua missão e supervisionar as decisões financeiras da organização.

Orbis – De onde (ou de quem) surgiu a iniciativa do NPA?

Luciana – Alguns dos membros da News Product Alliance se reuniram em abril de 2019 com a ideia de criar essa comunidade. Na época eram 15 pessoas com a vontade de construir um espaço para troca de ideias e conhecimentos. Ainda não era uma iniciativa global, algo que foi evoluindo com o passar dos meses.

Muitos dos veículos ainda não possuem equipes de produto e, quando possuem não estão trabalhando em parceria com as áreas de conteúdo e de negócio. Este conhecimento, muitas vezes, fica limitado à área de tecnologia.

Orbis – Quem financia a iniciativa?

Luciana – A Escola de Jornalismo da Universidade de Missouri, a Escola de Pós-Graduação em Jornalismo Craig Newmark da CUNY e o News Catalyst forneceram apoio institucional inicial.

Orbis – Quais são as principais dificuldades que o grupo percebe, atualmente, em veículos no que diz respeito à visão de produto?

Luciana – Atualmente muitos dos veículos ainda não possuem equipes de produto e, quando possuem não estão trabalhando em parceria com as áreas de conteúdo e de negócio. Este conhecimento, muitas vezes, fica limitado à área de tecnologia. Em alguns locais, são apenas indivíduos tentando criar produtos sem ter com quem trocar experiências e, por esta razão, é tão importante termos uma comunidade para apoiar.

Todos que desejam fazer parte desta comunidade são bem-vindos. Nosso foco é apoiar profissionais de produtos que trabalhem em organizações de notícias para alinhar as áreas editoriais, de tecnologia e estratégia de negócios.

Orbis – O site e o release de divulgação do projeto falam em colaboração, em construção de uma comunidade. Quem pode se vincular ao NPA e quais são as condições para integrar esta comunidade?

Luciana – Todos que desejam fazer parte desta comunidade são bem-vindos. Nosso foco é apoiar profissionais de produtos que trabalhem em organizações de notícias para alinhar as áreas editoriais, de tecnologia e estratégia de negócios. Acreditamos que construir alianças é essencial, pois todos trabalhamos com o mesmo objetivo de produzir jornalismo de qualidade e sustentável que beneficie nossas comunidades.

Orbis – Há muitos anos se fala da necessidade de as redações conhecerem suas audiências, o que, até agora, tem ficado majoritariamente limitado à leitura de analytics ou enquetes de mercado. O que está sendo feito – ou o que o grupo pretende fazer – para concretizar este objetivo?

Luciana – Um dos princípios da comunidade é justamente o de auxiliar na disseminação de conhecimento entre os seus participantes. Este fica ainda mais rico com participantes de todo mundo, pois sabemos que alguns países já estão mais evoluídos no entendimento das audiências do que outros. Através dos programas de treinamento e mentoria buscamos aprofundar em questões tão importantes quanto estas.

Os profissionais de produtos de notícias em todo o mundo estão enfrentando muitos dos mesmos desafios e se sentem isolados ou sem apoio.

Orbis – Para além do grupo que hoje integra o NPA – e outros participantes que possam vir a somar-se ao projeto – quem deve se beneficiar dos trabalhos a serem desenvolvidos?

Luciana – Acreditamos que a criação de uma organização internacional é essencial para nossa missão, pois os profissionais de produtos de notícias em todo o mundo estão enfrentando muitos dos mesmos desafios e se sentem isolados ou sem apoio. É por isso que estamos procurando ativamente por mais profissionais de produtos de notícias internacionais para nos ajudar. Se você estiver interessado em ingressar na diretoria da NPA ou nos ajudar a aconselhar-nos sobre como fazer desta uma comunidade global, informe-nos por e-mail, hello@newsproduct.org

Orbis – O Estadão é o único veículo brasileiro a integrar o NPA. De que forma o projeto se encaixa aos planos do Estadão?

Luciana – Desde 2017, o Estadão vem investindo ativamente na Transformação Digital da empresa e, um dos pilares de grande foco é o de Produto. Precisamos cada vez mais entender quem é a nossa audiência, suas necessidades para assim construir produtos que surpreendam o público.

Por esta razão, estamos cada vez mais focados em iniciativas como esta, que inspiram mais e mais organizações a criarem produtos de qualidade. A disciplina de Produto dentro das organizações de notícia ainda é muito nova e, por isso, acreditamos que a troca seja essencial.

Orbis – Pela declaração da Becca Aaronson no release e pelo que diz no próprio site do NPA, existe uma preocupação em atender comunidades tradicionalmente marginalizadas, negros, latinos, indígenas e imigrantes. De que forma a visão de produto nas redações se associa ao discurso de inclusão social?

Luciana – Para criar produtos para o público, precisamos que ele esteja representado dentro das redações e em todo o ambiente jornalístico. Por isso, desde o início das conversas do NPA buscamos a diversidade no comitê gestor e também nos participantes. Hoje já temos membros de diversos países com diferentes realidades e necessidades.

Precisamos de mais líderes de produto que estão projetando novos produtos para atender às comunidades marginalizadas. Apoiaremos a transformação da liderança das organizações de notícias e permitiremos que mais pessoas que estão pensando sobre as necessidades dos grupos marginalizados orientem a indústria de notícias.

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Tomar posição e publicar menos: tendências de adaptação do jornalismo à cultura vigente

O momento é de rever práticas jornalísticas e de revisitar valores, até então, intocáveis da atividade. Dito dessa forma, o desafio que nossa indústria enfrenta parece simples e até óbvio.

Esta semana estive conversando sobre o tema com um técnico em informática de alguma cidade do Amazonas (o DDD que ele usava no WhatsApp era 92). E me chamou a atenção a tranquilidade e a clareza com que ele enxergava a solução para a crise no jornalismo.

[16:25, 27/07/2020] +55 92 xxxx-xxxx: Então tem YouTube, Instagram, Facebook, etc… Tudo que é rede social paga por visualizações, curtidas, etc…

[16:26, 27/07/2020] +55 92 xxxx-xxxx: É só evoluir

Adorei, especialmente, a parte do “é só evoluir”. Expliquei a ele que veículos não funcionam como influencers e que não podemos condicionar o nosso business a um terceiro (como as redes sociais). Mas realmente a visão sobre o que é “evoluir” para o jornalismo parece não estar suficientemente elucidada – nem mesmo para a própria indústria jornalística.

Por muito tempo, inovar correspondeu a experimentar novos formatos de conteúdo, empacotar as notícias de formas atraentes, compatíveis às múltiplas possibilidades que o meio digital oferece. Quebramos a cabeça em produzir conteúdo para redes sociais. Lembro como se fosse hoje, da estratégia “social first”. Demos nosso sangue e nossa alma para as plataformas de tecnologia porque era “in”, porque era bacana ser o primeiro a explorar tal ferramenta, porque no fim das contas a gente esperava que o público clicasse nos links e fosse para nossos sites.

O problema é que isso não aconteceu. As redes sociais deixaram de trazer todo aquele tráfego que nos seduziu entre 2010 e 2015. Além disso, se posicionou como mídia concorrente e atraiu a verba que os anunciantes investiam nos veículos. A ficha demorou para cair – e na maior parte das empresas, eu diria que ainda não caiu. Mas isso é tema para outro artigo…

Olhar de longe, em perspectiva

Evoluir, inovar, então, não está apenas na produção grátis de conteúdo para redes sociais. Tampouco no uso de novas linguagens e formatos. Fizemos isso e não foi suficiente. As empresas de mídia continuam encolhendo, o faturamento é esquálido e a atividade segue sob ameaça. Então, o que significa evoluir?!

Sempre acreditei que a melhor forma de resolvermos um problema é olhando de fora para ele, em perspectiva. Sim, é preciso ter conhecimento do mercado, mas também é fundamental um certo distanciamento para, inicialmente, entender que o jornalismo é “apenas” uma parte da vida em sociedade e que nossos veículos são um pedaço ainda menor da rotina das pessoas.

[Em tempo: conhecer as audiências, engajar o usuário são outros bordões associados à evolução no jornalismo. Elas têm sua verdade, mas adotá-los isoladamente, sem uma estratégia por trás, de novo, será desperdício de tempo e dinheiro.]

Exercício

Pois bem: nos cabe, antes de mais nada, identificar qual o espaço que ocupamos no mundo e na vida das pessoas. Este exercício pode soar algo “filosófico”, mas nos obrigará a enxergar o nosso produto desde outro ponto de vista, talvez mais próximo do olhar que o público tem em relação ao jornalismo.

Para o exercício funcionar bem, é importante respondermos como indivíduos – não como profissionais de uma empresa. 

  • Quantos conteúdos você consome por dia em um mesmo site jornalístico?
  • Você prefere conteúdos que tentam ser imparciais ou abertamente posicionados?
  • Você prefere conteúdos generalistas, de massa ou aqueles que falam de temas mais específicos aos seus interesses pessoais/profissionais?
  • Você consome jornalismo sempre do mesmo veículo ou prefere ter autonomia para escolher suas fontes de informação?

Fiz algumas destas perguntas a um grupo de jornalistas que participou de uma aula aberta do curso Empreender no Jornalismo, oferecido pelo Master Negócios de Mídia. As respostas me causaram surpresa. Uma boa surpresa! Pois estamos mais próximos de entender o jornalismo pelo ponto de vista da população – e não apenas pelo olhar do jornalista.

Nada menos que 35% dos colegas admitiram consumir até três conteúdos por dia num mesmo site noticioso. Apenas 17% afirmaram acessar mais de 10 notícias de uma mesmo produto. Diante deste cenário, pergunto: Por que insistimos em publicar conteúdo por toneladas, imaginando que o volume de trabalho se reflita diretamente numa audiência mais numerosa? Percebam que nem entrei no mérito da qualidade desse usuário, nem no valor do conteúdo editorial. Já discutimos, neste Orbis, casos de veículos que cortaram o volume de produção e registraram melhores resultados de audiência e negócio.

Isenção em xeque

Outra premissa centenária do jornalismo que entra em discussão – embora muitos jornalistas custem a admitir – se refere à demanda por conteúdo posicionado, seja politicamente, seja em relação a qualquer outro setor da sociedade.

Mais da metade dos colegas disse que prefere conteúdo posicionado. Se tantos de nós se sentem mais atraídos por veículos que assumem determinados valores, faz sentido sustentar o discurso da isenção?

Objetividade sempre foi um tema delicado – e utópico – no jornalismo. A ambição pela objetividade não é uma garantia de que ela se cumpra. Por muito tempo eu mesma defendi que o jornalista precisaria ao menos tentar sem objetivo, ainda que todos terminássemos relatando a realidade com base em nossos valores individuais ou corporativos, mesmo inconscientemente.

Quando o próprio jornalista escolhe conteúdo posicionado para consumir individualmente, não será o caso de abrirmos o jogo com o usuário e dizermos a ele, de uma vez por todas, qual o nosso lugar de fala? Não será mais honesto declarar nossos valores do que buscar sem sucesso uma pretensa e falida isenção?

Ora, o debate está polarizado. O mundo está polarizado! As bolhas algorítmicas não ajudam que este mindset mude, ao contrário! O veículo que se propuser à objetividade extrema e que consiga convencer os usuários a consumirem tal conteúdo com a mesma dedicação e preferência com que eles já consomem conteúdos posicionados talvez seja o próximo New York Times.

Já não se trata de ser contra ou a favor da objetividade. A evolução, nessa hora, passa por uma necessidade de adequação de certos valores jornalísticos ao espírito de nossos tempos. O mercado é outro, a demanda informativa da população é outra. Podemos insistir na busca pela isenção, mas enfrentaremos o sério risco de ficarmos falando sozinhos…

A informação posicionada já circula, bem ou mal, por mãos idôneas, outras nem tanto. E é para lá que a atenção do público vai. Não se trata de dar apenas aquilo que audiências querem, embora seja fundamental levá-las em conta. O ponto é que o jornalismo não tem poder suficiente para desfazer a polarização no imaginário popular. A cultura dos extremos surgiu e existe numa esfera muito mais profunda daquela onde atua nosso discurso. Poderíamos fazer nossa parte em dar o exemplo e insistir em mostrar os dois lados? Isso é fácil. O difícil é fazer o usuário a consumir essa informação.

A volta do jornalismo posicionado

É importante esclarecer: rever a objetividade não significa, em hipótese alguma, assumir um discurso falso ou militante. A verdade ainda é nossa matéria-prima. O que percebo é um movimento de naturalização do framing, de aceitação do viés no conteúdo editorial. Mais: sinto que as audiências já criaram uma expectativa de posicionamento dos veículos e buscam aqueles que simplesmente fortalecem seus pontos de vista.

É a era da pós-verdade. E por mais que doa ao nosso orgulho, não está nas mãos dos jornalistas, apenas, a reversão desse mindset. É preciso aceitar que os tempos são outros, a mentalidade vigente já não é mais a mesma do começo dos anos 2000. Ou jogamos o jogo com suas novas regras, ou estamos fora do mercado!

Este artigo da Wired e este outro, do NiemanLab, reforçam a tendência de que boa parte dos veículos voltarão a assumir posições, tal como era até meados do século XIX, quando partidos políticos financiavam jornais e incentivavam a venda de assinaturas. Naquela época não havia publicidade bancando a nossa indústria – hoje também não!

Jornalismo e democracia

Um grande amigo me ouve dizer essas coisas e se espanta: “Se não mostrar o outro lado não há debate! E o jornalismo é o lugar para o debate, onde a democracia se sustenta!” – sorry, querido, mas o público não lerá notícias contrárias ao seu ponto de vista com a finalidade de que este gesto os transforme em sustentáculos da democracia.

Pode ser decepcionante notarmos isso, mas a maior parte de quem está disposto a pagar por jornalismo não está preocupado com democracia. Os objetivos são outros, são pessoais e, sobretudo, que ajudem este usuário a se posicionar com mais força no viés em que ele já se enquadra. Essa afirmação não é leitura aleatória minha; está nesta pesquisa da Universidade de Michigan.

Sobre sermos fiéis a um mesmo veículo ou termos autonomia para escolhermos nossas fontes de informação, isso fica para outro artigo, porque este já está longo demais e poucos têm tempo suficiente para uma discussão tão estendida. Obrigada por ter chegado até aqui! Voltaremos! 😉

As opiniões expressas neste artigo não correspondem, necessariamente, ao posicionamento do Orbis Media Review.




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Micropagamento de conteúdo se fortalece como alternativa compatível à pós-pandemia

A tendência do reader revenue se acentua mundo afora, com a crescente adoção de paywalls por veículos digitais. O Digital News Report deste ano, do Reuters Institute, mostrou que a resposta da população também é crescente na hora de pagar por notícias, embora ainda muito tímida. O relatório comemorou o aumento na quantidade de pessoas que assinaram veículos online no último ano. O índice, no entanto, é de 13% na média entre nove países, fortemente içada pelos 20% da população norte-americana que já é assinante. Vale ressaltar que nenhum desses nove países é latino-americano e todos pertencem ao chamado “primeiro mundo”. O Brasil, curiosamente, aparece com 27% da população pagando por notícias e faz com que, pela primeira vez, um dado deste relatório seja questionável. Haveria mais brasileiros do que norte-americanos pagando por notícias. Enfim…

Será que o consumidor tem a mesma percepção de valor sobre ‘o acesso irrestrito a todo o conteúdo do veículo’ do que as empresas de mídia?

Mesmo encarando o cenário econômico pós-pandemia com certo otimismo, as baixas sofridas por empresários e trabalhadores abriram as portas para a incerteza. Operações mais enxutas, salários cortados, as dívidas correm e o custo de vida sobe. Ninguém quer saber desse tal “novo normal”, enquanto as restrições de consumo impostas por ele se mantiverem tão forçadas como agora. Entenda-se “restrições”, aqui, como “a obrigação de priorizar gastos” e, preferencialmente, “evitar novas dívidas de longo prazo”. [UPDATED: Pesquisa Serasa aponta que 89% dos brasileiros tiveram redução na renda familiar, 91% afirmam que terão de tomar empréstimo pessoal e já estão priorizando as despesas)

Carpe diem forçado

No final do governo de Cristina Kirchner, em 2014, a Argentina já vivia este “corto-placismo” tão típico de economias debilitadas. As relações comerciais tinham de ser exploradas naquele instante e não importa que o consumidor saia insatisfeito. Quem disse que a satisfação o trará de volta ao estabelecimento? Ora, não é ele, mas o Estado e uma economia turbulenta que decidem o comportamento de consumo de cada indivíduo. 

No limite da sobrevivência, o carpe diem assume ares nada afeitos ao discurso de autoajuda. É preciso viver o dia de hoje porque é só ele mesmo que cabe em nossos bolsos e não porque não queremos nos preocupar com o amanhã. Hoje eu compro um jornal, mas amanhã não sei se amanhã terei dinheiro. A sensação de perda do controle sobre as despesas e hábitos de vida pode ser desesperadora e não é nova. Os donos de celulares pré-pagos que o digam! Eles preferem pagar mais caro pelo minuto ou pelo plano de dados. Mas pagam para ter controle dos gastos, ao contrário da incerteza de quem recebe a conta no fim do mês.

No âmbito das assinaturas de veículos online, o valor pode ser o mesmo todos os meses e pode até ser baixo. O problema é que este valor, provavelmente, não será a única mensalidade a ser debitada no cartão de crédito do usuário. Ou será provável que ele renuncie a Netflix, Spotify, HBO, TV a cabo etc para priorizar a assinatura de um veículo jornalístico? Ainda que renuncie, qualquer assinatura é um compromisso de longo prazo. Lembre-se que vivemos em tempos de carpe diem forçado e diminuição no poder de escolha.

O contra-argumento ideal para este caso é: você pode cancelar a assinatura a qualquer momento, sem multa! – mas cá entre nós, sabemos que não é assim que a coisa acontece! A dificuldade em cancelar assinaturas corresponde à maior parte das reclamações registradas contra veículos no Reclame Aqui. Além disso, uma parte do sucesso do modelo de negócio de assinatura está justamente na invisibilidade do pagamento: ao assinar, o consumidor toma a decisão uma só vez, e o faturamento se repete mensalmente sem que haja novo esforço para conversão. Este é um dos aspectos que diferenciam a assinatura da compra avulsa.

Compra avulsa de conteúdo faz sentido?

Falar em compra avulsa para veículos jornalísticos online não parece algo tão tangível, certo? Errado! O modelo de micropagamentos vem sendo discutido e experimentado – timidamente – há muitos anos na indústria editorial e, neste cenário de crise, volta à pauta dos comitês. 

Quando a cauda longa mostra que o meio digital funciona à la carte, os veículos generalistas sofrem. Por essa razão, vender pacotes de conteúdo já não tem mais o mesmo sentido de antes.

A Columbia Journalism Review publicou um artigo no dia 15 de junho intitulado Why micropayments will never be a thing in journalism, onde o autor James Ball lista uma série de justificativas para o modelo fracassar. Cada argumento, no entanto, é facilmente rebatível. Veja só:

1) Muitas publicações são concebidas sob o modelo de “pacote” de conteúdo. O baixo custo de algumas matérias cobre as altas despesas de outras. 

A interpretação faz sentido, só que não pode ser aplicada ao meio digital. Um artigo histórico publicado pelo NiemanLab em maio de 2018 explicava que a “era de ouro” dos jornais foi marcada pela ideia do “pacote” de conteúdo, quando muitos leitores compravam o diário apenas para ler a seção de esportes, mas acabavam financiando as matérias de economia e política. Quando a cauda longa mostra que o meio digital funciona à la carte, os veículos generalistas sofrem. Por essa razão, vender pacotes de conteúdo já não tem mais o mesmo sentido de antes. Nem mesmo a compra de uma edição inteira de uma revista, por exemplo, se justifica quando o leitor se interessa apenas pela reportagem de capa.

A indústria fonográfica entendeu isso bem antes de nós, mesmo que não tenha sido a tempo suficiente para evitar o colapso das gravadoras. Mas foi graças à venda de faixas por um valor irrisório que a Apple convenceu milhares de usuários a pagarem por música. Afinal, quem gostava de pagar o preço de um CD inteiro por conta de um ou dois hits?

2) A CJR compara a assinatura de jornais com planos de academia de ginástica e enfatiza que nenhuma academia funciona com micropagamentos. Se o faturamento vem só quando o cliente tem vontade de malhar, como alcançar a estabilidade dos negócios?

No item anterior você deve ter pensado: ok, mas jornalismo não é música, portanto, não segue a mesma lógica. É verdade. E empresas jornalísticas também não são academias, onde os interesses que movem e fidelizam os clientes são absolutamente de outra ordem. Neste caso, o jornalismo fica até mais próximo da indústria fonográfica, embora a compra de faixas tenha cedido lugar à venda de assinaturas(!) de pacotes(!) aparentemente infinitos de conteúdo no Spotify, Deezer etc.

A única forma de descobrirmos se uma reportagem realmente vale aquilo que pagamos por ela é… lendo! O instante da valorização de um conteúdo é, precisamente, o mesmo da perda do seu valor de mercado.

Ainda assim, o jornalismo guarda peculiaridades que o tornam incomparáveis a qualquer outra indústria, mesmo dentro da seara da informação. O artigo da CJR menciona o mercado de games e o sucesso que dos micropagamentos registram através da venda de vidas, boosters, avatares, etc pelo sistema in-app purchase. Tal como na indústria da música, todos os itens à venda nos jogos são previamente conhecidos. Portanto, o usuário paga por algo sobre o que ele já tem a percepção de valor. A única forma de descobrirmos se uma reportagem realmente vale aquilo que pagamos por ela é… lendo!

Ou seja, o instante da valorização de um conteúdo é, precisamente, o mesmo da perda do seu valor de mercado. Por essa razão é que veículos vendem sua credibilidade, a notoriedade de seus colunistas, a tradição da marca, o retrospecto. Quem faz assinatura, compra uma promessa olhando pro retrovisor. É um voto de fé na qualidade do que virá. E o que virá é tão incerto quanto a conta do telefone pós-pago no fim do mês.

3) Micropagamentos são “o caminho do meio” para os leitores. Atualmente, apenas uma parte das pessoas que se chocam com um paywall, de fato, se torna assinante. A outra parte vai embora. O micropagamento atrairia uma parcela de cada um destes dois grupos. No fim do dia, isso significaria perder assinantes.

Acrescento: também significaria gerar receita por quem jamais assinaria aquela publicação!

É inútil comparar o ticket médio do assinante de suportes offline (impressos e TV a cabo) com o valor das assinaturas digitais. Assim como a mensalidade da Netflix é irrisória perto de um pacote de canais, o preço das assinaturas de veículos online chega a corresponder a módicos 20% do que valia no meio analógico. É assim que empresas jornalísticas do mundo todo registram aumento na venda de assinaturas sem que isso se reflita, necessariamente, em alta no faturamento.

Ou seja, a assinatura segue a lógica da massa. Só faz sentido para a empresa jornalística se for vendida em quantidade, coisa que está longe de ocorrer, sobretudo no Brasil, ainda mais neste momento e nos próximos meses.

Notícia incidental e laços “líquidos”

Há outro elemento mais nesta equação: a infidelidade do usuário. Quando cerca da metade dos brasileiros afirma usar as redes sociais para chegar às notícias, é pouco provável que estes usuários consumam conteúdo sempre dos mesmos sites. Existe uma bolha, mas o algoritmo não deixa de apresentar notícias nos feeds de forma que o consumo seja absolutamente incidental. Convenhamos: quem entra, ativamente, no perfil de algum veículo para ler notícias ali? O comportamento padrão é que os conteúdos sejam lidos (clicados?) quando apareçam fortuitamente no newsfeed de cada indivíduo, em meio a toda sorte de fotos, vídeos e memes.

Faz sentido gastar 10 reais todos os meses para acessar as centenas de matérias de um site que visito esporadicamente? Ou será melhor pagar 5 reais por uma só reportagem que vai ser extremamente útil para mim?

No contexto em que a fidelidade no consumo de informações não ultrapassa os aplicativos de redes sociais, será que o consumidor tem a mesma percepção de valor sobre “o acesso irrestrito a todo o conteúdo do veículo” do que as empresas de mídia? 

Faz sentido gastar 10 reais todos os meses para acessar as centenas de matérias de um site que visito esporadicamente? Ou será melhor pagar 5 reais por uma só reportagem que vai ser extremamente útil para mim? Aceito me tornar refém de uma só fonte de conteúdos ou prefiro ter a liberdade de selecionar aquilo que tem mais impacto sobre o meu momento, a minha rotina, os meus interesses, independentemente de onde esteja publicado?

É claro que a liberdade tem um preço – como os minutos mais caros dos celulares pré-pagos – e é provável que, no fim do mês, eu tenha gasto mais dinheiro comprando conteúdos avulsos do que pagando por uma assinatura. Mas este é o comportamento de transição, de alguém que nunca pagou por conteúdo até que a assinatura de um só veículo lhe faça sentido. É o comportamento esperado, também, de um cenário instável economicamente, recém saído de uma depressão histórica, avesso ao estabelecimento de novos compromissos em tempos tão imediatistas.

Passado, Presente…

O ano de 2015 foi próspero para o micropagamento no jornalismo. A holandesa Blendle se firmou como o “iTunes de notícias”, implementando a tecnologia em grandes players mundiais, como New York Times, The Economist, Wall Street Journal, Washington Post, Axel Springer, Mother Jones, Nikkei e outras publicações digitais. Quatro anos mais tarde e ainda sem gerar lucro, a plataforma decide mudar de atuação. Os micropagamentos são descontinuados e dão lugar a sistemas de assinatura premium, conteúdo em áudio e outros serviços para empresas de comunicação.

Em paralelo, o MIT constrói o Tipsy, um sistema de micropagamento que funciona como um taxímetro, com um valor atribuído pelo próprio usuário e distribuído de acordo com o tempo de permanência em cada site. O valor seria compartilhado entre os publishers associados à plataforma. O formato de extensão do Google Chrome facilitava a vida do usuário, mas o backstage do negócio fez da ferramenta algo mais apropriado a publicações sem fins lucrativos do que a empresas comerciais.

Independentemente do gateway de pagamento, a criação do hábito de pagar por conteúdo depende de que boa parte dos players adotem este modelo de negócio. A editora britânica Axate vem apostando no micropagamento em várias de suas publicações, entre elas Popbitch, ExaminerLive e uma série de veículos locais.

Atualmente, Axate usa uma solução própria de “carteira online” que funciona através de todas as publicações cadastradas no sistema. Eles acreditam que os micropagamentos criam a oportunidade de leitores “se apaixonarem” pelos produtos, levando a um estágio de comprometimento maior, que é a assinatura.

O argumento é bastante lógico: na impossibilidade de assinar vários veículos simultaneamente, o usuário vai estabelecer seus “principais”. Para a Axate, todas as empresas de mídia querem ser “as principais”, mas nem todos poderão sê-lo. É como se quiséssemos colocar toda a extensão da cauda (longa) em seu começo. Há um limite natural de hits. Do contrário, todos seríamos The New York Times.

No final do ano passado a Fundação Mozilla, em colaboração com Creative Commons, ofereceu incentivo a startups dedicadas ao desenvolvimento de plataformas de micropagamento. O assunto virou uma “causa digital”, uma vez que as instituições apoiadoras não confiam em sites que sobrevivem da coleta de dados dos usuários nem em anunciantes. Como estas instituições estão ligadas à cultura do software livre, elas defendem a livre circulação da informação, sem se opor à sustentabilidade comercial dos negócios digitais.

Entre as soluções disponíveis no mercado estão a Transact, que funciona como um cartão de débito para publishers. Outro modelo é apresentado pela Scroll, cujos investidores incluem gigantes como Gannett, News Corp, New York Times e Axel Springer. Por este sistema, o micropagamento é fixo e distribuído pelos vários players que vendem acesso pela plataforma. A divisão dos valores é guiada por métricas como taxa de retorno e tempo de permanência do usuário.

Você já fez algum experimento com micropagamento em seu veículo? Conhece outros casos e tecnologias ligados a este modelo de negócio? Conte pra nós!

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Os desafios da TV local

Este conteúdo faz parte da entrevista com o jornalista espanhol Lluís Cucarella, diretor do Observatorio para la Transformación del Periodismo Local e diretor editorial do site Laboratorio de Periodismo, da Fundación Luca de Tena. Acompanhe outros tópicos desta entrevista.

Orbis Media Review – É perceptível que os estudos sobre jornalismo local se enfocam mais a jornais e revistas e até o modelo de reader revenue parece combinar melhor com esses tipos de veículos. Como você vê a situação das emissoras locais de televisão aberta, que também sofrem com a perda da publicidade? No que elas devem mudar e qual modelo de negócio se torna mais promissor a elas?

Lluís Cucarella – Tenho algumas dúvidas se as empresas de televisão exclusivamente locais podem utilizar o modelo de reader revenue como base principal de negócio se, primeiro, elas não ampliam o perímetro de seus serviços.

Há alguns casos de televisões locais abertas que estão construindo serviços adicionais premium, ainda que não sabemos qual será o resultado no médio prazo. Esses serviços premium agregam desde uma plataforma de webTV premium, independentemente da programação aberta, até um sistema de clube do espectador, pelo qual a pessoa que paga uma mensalidade a este canal é convidada para eventos que a emissora promove.

Além disso, o assinante tem acesso a serviços informativos, como newsletter premium. Mas são emissoras locais que saíram de suas configurações originais para converterem-se em veículos digitais multiplataforma. Elas têm, por exemplo, uma presença informativa potente na web, que reaproveita conteúdos, mas que também têm produção exclusiva e compete informativamente com jornais locais.

A plataforma de webTV premium geralmente oferece conteúdos televisivos adicionais sem suprimir material veiculado no sinal aberto, mas traz conteúdos adicionais, mais seletos, como debates com líderes empresariais, entrevistas, inclusive cursos ou formação, comentários dos próprios jornalistas a respeito de temas concretos, bem como serviços sob demanda. 

De qualquer maneira, ainda estamos vendo como evoluem as TVs locais na hora de estabelecer um modelo de assinatura. Mas o primeiro passo realmente me parece este: superar as próprias localidades e configurações, com um serviço digital robusto que sirva inclusive como fonte primária de receita, àqueles usuários que estejam dispostos a pagar.

Acompanhe outros tópicos desta entrevista com Lluís Cucarella.

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Novos rumos do conteúdo editorial

Este conteúdo faz parte da entrevista com o jornalista espanhol Lluís Cucarella, diretor do Observatorio para la Transformación del Periodismo Local e diretor editorial do site Laboratorio de Periodismo, da Fundación Luca de Tena. Acompanhe outros tópicos desta entrevista.

Orbis Media Review – Quanto à necessidade de que “o veículo ajude as pessoas em seus problemas diários”, mencionada no dossiê Desafios Editoriais da Imprensa Local no Mundo Pós-Coronavírus (pdf, em espanhol) – é possível que se precise fazer uma revisão dos critérios de noticiabilidade (valor-notícia)? Quais são os critérios que devem cair e quais outros valores os editores devem passar a considerar?

Lluís Cucarella – Falta uma profunda revisão do que estamos fazendo como jornalistas, principalmente entre aqueles que estão em cargos diretivos nas redações. Eu alterno a consultoria com trabalho em veículos e quando estive na liderança de empresas de mídia, conservei o costume de agarrar todos os dias o jornal impresso (e também o digital, de alguma forma) e, ao analisar o produto, apontar por quais artigos ali publicados valeria a pena pagar.

Sugiro aos editores e chefes de seção com quem trabalho que não esqueçam de perguntar a si mesmos quais conteúdos mereceriam ser pagos e, na medida do possível, estendam o hábito a diferentes colegas da empresa. Na maior parte das vezes a lista é encabeçada por aquelas informações que resolvem problemas das pessoas, que falam daquilo que realmente lhes interessa, daquilo que elas vivem no dia a dia, como receber a aposentadoria, para alguns, ou como parcelar o pagamento de impostos durante a pandemia, para outros.

À escala local, quais setores são os que mais ofertam emprego na cidade, ou onde é possível comprar máscaras subsidiadas. O jornalismo deve avançar na direção das respostas, mais do que repetir ou amplificar as perguntas que já existem.

E não é apenas em relação a interesses pessoais. Por exemplo, sobre os problemas que afetam uma cidade, os veículos devem ir além e contar casos de sucesso, por exemplo, como regiões sob as mesmas circunstâncias conseguiram solucionar o problema ou realizar um projeto que há muito tempo dá esperança a uma comunidade. Aí o jornalismo de soluções tem muito o que dizer. Alguns jornais já entenderam a mudança. The Guardian, por exemplo, multiplicou por seis a produção de conteúdos de jornalismo de soluções durante a pandemia.

Evidentemente, a informação política também é necessária e insisto que um jornal deve oferecer esta visão de mundo, saber contextualizar e hierarquizar a informação. Mas quando uma edição traz apenas duas ou três notícias pelas quais entendemos que alguém estaria disposto a pagar, porque elas ajudam no seu dia a dia, este é um sinal de mau negócio.

Acompanhe outros tópicos desta entrevista com Lluís Cucarella.

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Conheça O Povo+, um multistreaming de jornalismo, diversão e aprendizagem

Como os diversos públicos online consomem conteúdo? Foi com este ponto de vista das audiências – e não apenas do veículo – que O Povo, de Fortaleza, se lançou a um caminho de inovação que promete fazer história, com o recém lançado O Povo+. A propósito, se fala “mais” e não “plus”. O detalhe reflete a valorização que o projeto dá ao jornalismo local, cheio de identidade para gerar identificação entre as audiências do Ceará e do Nordeste brasileiro.

O lançamento de uma plataforma premium acontece em plena expansão dos negócios digitais do grupo de mídia. Ao longo do último ano, O Povo registrou um aumento de 5% para 35% na base de assinantes online. A expectativa é de que este número chegue aos 50% dentro de um ano. A empresa parece estar na direção certa, uma vez que 70% dos novas assinaturas vendidas nos últimos quatro meses foram para o veículo digital.

Mais que jornalismo

Apesar de trazer a marca do veículo jornalístico, O Povo+ não é feito só de reportagens. Livros, palestras, cursos online e séries documentais compõem o portfólio de mais de 400 produtos oferecidos aos assinantes da plataforma. Tamanha variedade nos tipos de conteúdo procura responder a pergunta que abriu este texto.

André Filipe Dummar, Head de Estratégia Digital do grupo O Povo e masteriano de 2019, mapeou três grupos de audiência para atender:

  • Os youngsters, que já não consomem conteúdo transposto de outras mídias mas aceitam e até procuram narrativas próprias do mundo digital, geralmente identificadas por aliar entretenimento à informação.
  • Os bookworms, que mais do que conteúdo buscam conhecimento. Partindo da premissa de que o jornalismo também educa, O Povo+ reuniu materiais produzidos por diferentes divisões de negócio do grupo, entre elas a Editora Dummar, a empresa de desenvolvimento profissional Jobest e o estúdio de branded content Labeta, sob a consultoria pedagógica da Universidade Aberta do Nordeste.
  • Por último, mas com uma relevância atípica, os final adopters, ou seja, pessoas de 40 anos ou mais que possuem um relacionamento intenso com plataformas analógicas sem dispensar o consumo digital. Falando em consumo, não é à toa que uma iniciativa 100% online dê tanta ênfase a esta faixa etária. “Quem é 40+ costuma ter maior poder de consumo, ocupa os principais cargos das empresas e está muito conectado”, analisa André, provocando o senso comum de que projetos digitais enfocam jovens em detrimento de um público mais maduro. 

Conexão, Entretenimento e Informação

Para atender a perfis tão diferentes, O Povo+ compôs sua carta de produtos com base em três grandes eixos que sintetizam o mercado da atenção das audiências. Noutras palavras, em quais circunstâncias e por quais razões consumimos conteúdo digital?

André lista, em primeiro lugar, a conexão, que é o contato com a mídia para fins de trabalho, relacionamento, produtividade e utilidade. Em seguida, consumimos entretenimento em busca de uma ressignificação para nosso tempo livre. Por fim, a informação que, apesar de também estar presente nos outros dois eixos, nessa hora se aproxima de tudo o que é editorial.

“Na América Latina ainda não tivemos o shift-point de pagar por notícia. Nosso approach é muito mais europeu, baseado nos modelos freemium e de membership, do que norte-americano.”

André Filipe Dummar, Head de Estratégia Digital de O Povo – CE

Ainda que O Povo+ seja um produto da marca do jornal O Povo, o caráter híbrido do projeto esteve presente desde o princípio, quando a redação trabalhou em parceria com as áreas de estratégia digital e de marketing. No começo, conta André, o comitê reunia 10 pessoas. No dia do lançamento, em 15 de maio, já eram cerca de 40 profissionais
dessas três áreas envolvidos.

Jornalismo, um produto bem resolvido

Isso mostra o quanto o jornalismo não pode mais caminhar isoladamente das outras áreas de uma empresa de mídia. “Quando se enxerga o conteúdo como produto na indústria jornalística, isso é muito transformador”, comemora André. Para ele, os jornalistas da redação de O Povo alcançaram a percepção de valor de mercado em suas produções. Prova disso é que a interface que mostra à área de vendas a conversão de assinantes ao longo do dia é a mesma que a redação acompanha. Assim, repórteres e editores conseguem identificar conteúdos que possam ser melhor explorados para conversão.

Por mais que a sustentabilidade do produto esteja desenhada segundo o modelo de assinaturas, a conversão de novos assinantes é tão importante quanto a retenção de quem já assinou. É o que André entende por orientar o negócio segundo uma “lógica positiva”, que enfoca mais o controle da retenção do assinante do que a prevenção do cancelamento (churn).

Ainda que o ticket médio do assinante de O Povo+ seja baixo (os planos começam com R$ 9,90 ao mês, após três meses de R$ 1,99), o importante é começar e criar, aos poucos, uma cultura de subscription no Brasil. “Na América Latina ainda não tivemos o shift-point de pagar por notícia. Nosso approach é muito mais europeu, baseado nos modelos freemium e de membership, do que norte-americano”, analisa André. Ou seja, é preciso acolher muito mais gente na boca do funil de vendas para alcançar um volume adequado de conversões.

Inspiração nos streamings

O caminho encontrado por O Povo+, de diversificar os conteúdos para atender a vários públicos com materiais de nicho, está inspirado na lógica dos streamings. Serviços como Amazon Prime, Spotify e Netflix apostam num mix de licenciamentos com produção própria para compor um catálogo suficientemente extenso para gerar uma relação de custo-benefício na manutenção das assinaturas. A facilidade na distribuição e no consumo do conteúdo é outro elemento que faz de O Povo+ um case para ser acompanhado.

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Panorama

Chegou a hora dos anunciantes voltarem a falar com gente de verdade

Um dos fatos positivos que o coronavírus revelou foi o retorno da atenção do público aos veículos de jornalismo profissional, em detrimento das redes sociais. Quando a informação salva vidas, a confiança se restabelece no pacto firmado com quem assume a responsabilidade na produção de conteúdo, ou seja, os veículos.

Organicamente, as audiências passam a enxergar os meios noticiosos com mais credibilidade do que as mensagens assustadoras e sem procedência que se proliferam sobre a covid-19 nas redes sociais. O próximo passo é que os anunciantes também acessem tal nível de lucidez e não se deixem mais enganar por métricas frágeis e não auditáveis.

Quando orçamentos de compra de mídia precisam ser revistos, as marcas operam com margens de retorno menores. Ou seja, não há espaço para errar, muito menos para jogar dinheiro fora. A exposição da campanha precisa, no mínimo, chegar a olhos e mentes de pessoas reais, potenciais consumidores, gente com nome, sobrenome, desejos e, preferencialmente, com cartão de crédito ativo. Qual o sentido em pagar para ser “visto” por um robô ou por um fake?

A atividade das click-farms não é novidade. O mercado do engajamento continua crescendo há, pelo menos, cinco anos, a despeito de qualquer anúncio de cancelamento de conta-fantasma feito pelos proprietários das redes sociais. O pior é que, segundo reportagem publicada em dezembro pelo New York Times, não adianta nem mesmo o usuário real denunciar um perfil falso, pois três semanas depois ele continuaria ativo.

Experimento

Esse teste foi resultado de uma pesquisa conduzida por uma consultoria ucraniana de comunicação digital, chamada Nato Strategic Communication. Primeiro foram usados 300 euros na compra de 5 mil seguidores, 3,5 mil comentários, 25 mil likes e 20 mil views, incluindo para contas de políticos. 

O experimento foi feito sobre centenas de posts de várias redes sociais. Segundo os pesquisadores, “houve pouca ou nenhuma dificuldade” na compra. Instagram foi categorizado como “o mais barato e o mais fácil de ser manipulado”. Segundo este outro estudo, mais da metade dos influenciadores brasileiros apresentam métricas infladas, ou seja, irreais.

Os caminhos para fraudar métricas de redes sociais são tantos que as próprias plataformas se tornaram incapazes de sanar a situação – considerando que elas próprias não joguem o mesmo jogo e faturem sobre o teatro que criaram aos anunciantes, impossível de auditar.

Assim como o mercado de influencers se desenvolveu e projetava movimentar de 5 a 10 bilhões de dólares neste ano, a compra e venda de resultados também acontece de forma paralela aos controladores das plataformas. São eles quem criam as regras, porém. E se tais regras permitem que o negócio seja facilmente passível de fraude, não há forma de serem isentos da responsabilidade.

“Cheguei a 1 milhão de seguidores!”

O problema se torna ainda mais grave quando usuários e empresas acreditam nestas métricas como uma régua para avaliar o seu desempenho profissional. Um exemplo clássico acontece sempre que algum colega me conta, com entusiasmo, que bateu 1 milhão de fãs no Facebook.

Aliás, isso aconteceu novamente há três semanas. E minha reação foi a mesma de sempre: “Então, colega…” – respiro fundo, cheia de culpa por ser a portadora da má notícia – “A quantidade de seguidores em qualquer rede social não significa absolutamente nada!”

A reação neste caso mais recente foi assim:

— Mas é tudo orgânico! Juro que a gente não comprou!

E eu acredito, disse a ele. O esquema de valoração das atividades e produtos de mídias sociais são tão enganosos que mesmo aqueles que agem corretamente, alimentam um perfil com dedicação e empenho e não compram fãs nem likes também são impactados pela ação de fakes e bots.

Como funciona o mercado de métricas

Na tentativa de simular um comportamento humano, perfis criados por click-farms interagem gratuitamente com usuários e páginas do mundo todo. Dessa forma, se tornam alvos mais difíceis na hora em que são contratados e têm de adotar um padrão de atividade de spam.

Outra forma de burlar o sistema de métricas é através dos pods, que são grupos de “curtidores profissionais”, geralmente organizados via Telegram ou WhatsApp. Sempre que um integrante de um pod posta algo no grupo, todos devem curtir, comentar, compartilhar, visualizar, listar, seguir, etc. Os perfis associados aos pods geralmente são exclusivamente criados para esta finalidade.

O esquema nem precisa ser refinado para inventar resultados. Donos de contas com orçamento mais modesto escolhem pelo follow massivo, cujo resultado esperado é o follow-back orgânico. Dois ou três dias depois, no entanto, a conta que adotou follow massivo deixa de seguir os perfis verdadeiros já atraídos. Aliás, essa costuma ser a estratégia adotada por criadores de perfis – que mais parecem criadores de gado – dedicados a “engordar” as métricas. Afinal, a arroba do boi gordo costuma valer mais.

Vendedor de perfil do Instagram chega a expor os analytics da conta para promover seu trabalho de “engorda orgânica”

É simples detectar um perfil que adotou follow massivo. Geralmente a quantidade de contas seguidas é muito superior ao número de seguidores. A propósito, ainda segundo os analistas da Nato, um usuário que segue mais de 1.500 perfis já é considerado massivo.

O artigo do NYT menciona outro caminho de fraudar os resultados das redes sociais citado pelos pesquisadores: “Examinar o engajamento falso é importante porque não são apenas perfis fake que poluem o ambiente informativo. Pessoas reais podem usar suas contas reais para produzir comportamentos falaciosos que distorcem o discurso online e viralizam”.

Fóruns como o Reddit estão povoados por comunidades que operam os negócios mais escusos da surface web (que é esta parte superficial que todos acessamos, ou seja, está visível para todos, mesmo sem login e não escondida como a deep web).

Ativo e acessível a todos – inclusive às empresas de redes sociais -, fóruns de compra e venda de contas e outras métricas se multiplicam na surface web.

O mercado paralelo das métricas que dá vida a outros mercados paralelos para onde são direcionadas as verbas publicitárias dos anunciantes é uma estrutura engenhosa e criativa. Empresas especializadas na criação e no “cultivo” de perfis para venda seguem padrões visuais, linkam para sites oficiais de marcas na busca por credibilidade ao perfil e confiam na avidez pelo consumo de conteúdo de nicho. Estes perfis costumam ter poucos ou nenhum seguidor, usam palavras comuns como nome e são diretamente associáveis a comunidades de hábitos. Além disso, publicam conteúdos geralmente positivos ou inspiradores, de fácil aceitação pelo usuário médio.

Expressões usuais, que identificam comportamentos de comunidades são “nutridos” com mensagens positivas e inspiradoras para atrair usuários organicamente. Uma vez que estão bem povoados, são colocados à venda.
As ofertas de compra e venda de perfis são abertas – e “negociáveis”.
Identidades visuais e descrições generalistas marcam perfis temáticos que, depois de somarem uma grande quantidade de seguidores, são vendidos a empresas do ramo.
Marcas reais são apropriadas por contas fake. A prática já vem desde os tempos de Orkut e Twitter.

Mas se este mercado existe, é porque alguém compra nele!

O que leva o dono de um hotel de luxo anunciar a demanda por um perfil com mais de 20 mil seguidores? A covid-19 não deixou margem de receita para nutrir métricas de vaidade. Ou os seguidores de uma conta são verídicos a ponto de se converterem em clientes e gerarem negócio, ou quem busca o perfil de 20 mil seguidores não é exatamente o dono do hotel de luxo, mas alguém que presta serviço a ele.

É assim que chegamos ao problema do título deste artigo: num cenário de crise, toda a verba investida precisa dar retorno. Um veículo crível e buscado ativamente por quem precisa de informação sólida tem muito mais condições de oferecer uma audiência concreta, verdadeira e com métricas auditáveis. Mesmo na crise, gente de verdade consome. Já bots e fakes…

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Panorama

Tratamento ao assinante: o que precisamos melhorar

– O jornal que vocês fazem até que é bom, mas todos os dias vocês entregam o meu exemplar pro vizinho e eu fico sem jornal! Daí não tem motivo pra eu continuar assinando.

Foi assim que ouvi minha Mãe cancelar a assinatura de um jornal impresso no comecinho dos anos 2000. A ligação definitiva foi feita após muitas promessas de que a entrega seria acompanhada e regularizada. Demos várias chances; todas foram em vão.

Histórias como essa, de descaso com o assinante, se multiplicam ainda hoje. Ocorre que a situação dos veículos já não é mais a mesma de 20 anos atrás e os assinantes se tornaram protagonistas de uma operação editorial. Ao menos, assim deveria ser. 

Assinante deveria ter linha aberta com o editor-chefe, para comentar o produto, sugerir temas. Assinante deveria ser convidado para eventos, para promoções.

Eduardo Tessler, jornalista e consultor

Quanto mais a verba publicitária encolhe, mais o reader revenue se projeta como um caminho crucial à sobrevivência das empresas jornalísticas. E para a conta fechar, não basta investir em conversão. Manter o assinante pode sair mais barato do que conquistar novos. Este é um trabalho que não está apenas nas mãos do Comercial, do Marketing nem mesmo do SAC. É a redação, por meio dos seres humanos que dão alma ao produto editorial, quem se torna cada dia mais responsável por manter um relacionamento humano e próximo com o público – principalmente com o assinante.

Empresas jornalísticas precisam de estratégias para construir relações de lealdade e de longo prazo com os assinantes que elas já têm. Senão, elas irão apenas derramar água em um balde furado.


Tim Franklin, reitor associado e chefe da Medill Local News Initiative

Circulação e assinaturas

Os números referentes a assinaturas e circulação de publicações no Brasil são cheios de ressalvas. Por exemplo, ao longo de 2019, a circulação impressa dos principais jornais do país caiu 10% enquanto o digital crescia 11%. Quase empate, certo? Errado, porque a rentabilização da assinatura digital é muito inferior à impressa e insuficiente para sustentar a operação de um veículo.

Outro detalhe nos números do IVC é que a circulação paga de jornais digitais passou a ser contabilizada de forma diferente em outubro de 2018. Isso desenhou uma curva impressionantemente positiva nas assinaturas. Nela, passaram a contar assinantes que pagam até 60% de desconto sobre o preço de capa de jornais e até 90% de desconto nas revistas.

No começo de 2020, o IVC divulgava uma média de crescimento anual entre 6% e 7% para Folha e O Globo, enquanto Estadão e ZH caíam. No acumulado, o Estadão registrava aumento de assinaturas digitais e ZH ponderava que os dados do IVC não consideravam seu produto de maior circulação. 

Uma peculiaridade mais, que independe do IVC, é que assinaturas de canais all news fazem parte de pacotes de TVs a cabo, composto por muito mais opções de entretenimento do que noticiosas. Por isso é tão difícil medir o grau de satisfação de um assinante que assista a Globo News, a CNN, a BandNewsTV ou a Record News isoladamente.

Mas vejamos o copo meio cheio: apesar da baixa receita que geram a veículos impressos e online, os assinantes chegam e é isso o que importa! Uma vez convertidos e bem antes de pagar preços mais altos, estes assinantes precisam e merecem um tratamento digno, capaz de fazê-los renovarem seus contratos muitas e muitas vezes.

Assinou! E agora?

O histórico da nossa indústria, no entanto, não fala bem da forma como nos relacionamos com assinantes ao longo das últimas décadas. Só nos últimos dois anos, problemas na assinatura corresponderam a 72% das reclamações recebidas por veículos nacionais em 2018 e a 65% em 2019. Os dados levantados pelo Reclame Aqui a pedido do Orbis Media Review se referem a 21 empresas jornalísticas brasileiras de mídia legada e digital.

No comparativo do primeiro quadrimestre dos três últimos anos (gráfico ao lado), a proporção de reclamações por assinaturas diante do total recebido pelos veículos se mantém, embora a tendência mostre que o setor vem reagindo ao problema.

Dificuldade no cancelamento é a principal insatisfação dos usuários, seguida por irregularidades na entrega e golpes sofridos em nome da empresa jornalística. Cobranças indevidas, acesso digital, ligações de spam e reembolso são outros motivos apresentados, mas em escala bem inferior ao três primeiros.

Dados do Reclame Aqui / Orbis Media Review

O assinante visto a longo prazo

Criar dificuldades para cancelar uma assinatura reforça a velha cultura em que a empresa vence o consumidor insatisfeito pelo cansaço e o leva a desistir do cancelamento. O jornalismo não é o único setor que sofre deste mal, marcado pela cultura do curto prazo e pela antipatia que se gera em torno da marca. Ao privilegiar um relacionamento de longo prazo com o usuário, o veículo precisa adotar métodos frictionless tanto na contratação quanto no cancelamento de assinaturas. 

Uma alternativa é oferecer pausas no contrato, para que o usuário impossibilitado de pagar possa recuperar a assinatura sem um rompimento traumático de relações com a empresa. Quando o cancelamento se torna um empecilho além do normal, as chances de o assinante voltar são sempre inferiores. Nos últimos dois anos, embora 79% dos casos tenham sido resolvidos, 58% dos ex-assinantes disseram que não voltariam a fazer negócios com aquela empresa.

“É preciso ter paciência com este assinante”

Eduardo Tessler, jornalista e consultor na MidiaMundo, analisava a saúde dos veículos pós-Coronavírus durante um webinar promovido pela ANJ e ANER no último 16 de abril, quando fez jornalistas de várias redações colocarem o dedo na consciência: “A gente tratou o assinante muito mal, de uma forma muito errada”, cutucou.

Eduardo Tessler acredita na sustentabilidade financeira de veículos através do reader revenue no Brasil mesmo no pós-Coronavírus.

Este não era o foco do webinar, mas a fala de Tessler deixou a sensação de que esta é uma reflexão não apenas necessária, mas urgente em qualquer redação. 

Ex-correspondente internacional e diretor de redação foram alguns dos cargos ocupados por Tessler em vários veículos da mídia brasileira. Como consultor, ancorou a  integração de redações e transformações de empresas de mídia à era digital. 

Desde episódios como um jornal que recusava o pagamento do assinante até pedido de provas de que a edição não havia sido entregue, as histórias de Tessler mostram que já é hora de aprendermos com nossos erros e de surpreendermos nossas audiências com um tratamento próximo e significativo para ambas as partes.

Orbis Media Review – Quando você diz que tratamos o assinante de uma forma muito errada, a que você se refere? O que fizemos de errado?

Eduardo Tessler – O leitor é o objetivo maior de um meio impresso. Sem leitores, você invariavelmente não terá anunciantes (que pretendem chegar àqueles leitores). Uma publicação sem leitores é um veículo “clandestino”, ninguém sabe que ele existe. Não repercute. Não ecoa. Não precisa existir. Aí você faz tão bem o seu trabalho que o leitor resolve antecipar o pagamento dos futuros exemplares e, em troca, apenas quer receber em casa em um horário estabelecido. Pois bem, está selada a relação de confiança extrema.

A partir deste momento começam os erros. Este cidadão não chegou ao final de sua relação, mas apenas ao começo. Só que a empresa considera essa pessoa “na carteira” e não se cuida em mantê-la nessa mesma carteira. O assinante quer apenas receber seu produto na hora marcada. E muitas vezes o impresso não chega. Aí ele precisa telefonar para reclamar (quando não avisam que reclamações são aceitas apenas por aplicativo… sendo que o assinante pode ter 80 anos!). Telefona e reza para que alguém atenda. “Aperte 1 para elogiar, aperte 2 para comprar outra assinatura, aperte 3 para indicar a gente a um amigo,….”). E começa o martírio.

Eu já vi cenas absolutamente surreais. Em uma cidade do interior paulista um senhor chega com o boleto mensal e o dinheiro para pagar e a recepção avisa que não pode receber. Que o assinante deve ir a um banco. Como? Ele não quer nada de graça, trouxe o dinheiro, e a empresa manda ele ir a um banco? Também vi um “call center” pedindo “provas” de que o exemplar não foi entregue: “o senhor tem certeza que um vizinho não roubou?”. Assinante precisa ser tratado com respeito, com dignidade.

Assinante deveria ter linha aberta com o editor-chefe, para comentar o produto, sugerir temas. Assinante deveria ser convidado para eventos, para promoções. Assinante deveria ter um eficiente sistema de call center à disposição (hoje a maioria das empresas têm um call center minúsculo para atuais assinantes e operações gigantes para buscar por novos assinantes. Estamos loucos?). Lamentavelmente tratamos muito mal nossos parceiros assinantes. E só depois a gente se dá conta que o esforço para buscar um novo assinante é enorme, mas é muito fácil perdermos assinantes. Depois, é quase impossível reconquistá-los.

Orbis – As razões pelas quais alguém assinava um jornal impresso são as mesmas de um assinante digital? O que cada um deles costuma demandar, se é que é possível fazer uma generalização?

Tessler – Em princípio a motivação é parecida: busca de conteúdo. Só que com o tempo as motivações foram se transformando e assumiram um perfil bastante peculiar. Há uma grande quantidade de jornais no Brasil, na Argentina e na Colômbia que não vendem o veículo impresso, mas um poderoso clube de fidelização. O assinante se dá conta de que, ao pagar aquele valor, poderá receber em troca tantos descontos em comércio e serviços que valem a pena, como investimento. E nem se preocupam se, ao mesmo tempo, recebem aquelas folhas de papel com tinta, que podem servir ao cachorro e ao gato. O negócio principal virou problema. Pior, isso acaba inchando os números de circulação; servem para convencer o anunciante da quantidade de leitores. Mas na loja do anunciante o telefone não toca. Pudera, o gato ainda não sabe telefonar.

A assinatura digital é diferente. É a necessidade de se ir mais fundo em algum assunto, a partir da confiança que tenho naquela marca e naquela “griffe” (o autor do texto). O assinante digital não quer ter limites de navegação; quer a liberdade de ir mais e mais longe nos links, no acervo, no conteúdo de qualidade.
Não se pode confundir com o assinante do PDF, que nada mais é do que o velho assinante do papel que não quer mais sujar as mãos e aprendeu a abrir arquivos. Este tem a mesma característica do leitor do impresso. Aceita um fechamento por dia. E para as empresas, trata-se de economia em logística.

Uma grande empresa jornalística do Brasil montou uma operação de guerra para fazer as assinaturas de PDF vingarem: comprou alguns contêineres de tablets da China. E oferecia “grátis” aos novos assinantes de PDF. Inicialmente parecia ter dado certo, tal o número de assinantes. Só que este número não se refletia em “assinantes que abrem o aplicativo para ler o PDF” daquele jornal. Ou seja, os tais assinantes apenas compraram um tablet subsidiado. E tiveram que conviver com aquela “chatice” do ícone do aplicativo da empresa.

Orbis – Num cenário de corte de salários, redução de jornada e completa insegurança econômica causada pela Covid-19, o brasileiro vai ter dinheiro para pagar por conteúdo jornalístico no médio prazo? Isso vai ser suficiente para sustentar as operações editoriais?

Tessler – Ótima pergunta. A resposta é sim, desde que o conteúdo tenha a qualidade que valha a pena. A questão será sempre a mesma: vale a pena? Eu ganho com isso? É um investimento ou um custo? É claro que, com menos dinheiro em circulação, a população escolhe prioridades. E meios de comunicação irrelevantes vão fechar; não há fórmula mágica. Mas veículos importantes, que agregam valor, que tomam posição, que ajudam as pessoas a viver melhor vão sobreviver. O problema maior parece ser a cegueira dos diretores do negócio. Um veículo só será indispensável quando a qualidade for excepcional. Mas quando os inevitáveis cortes na equipe começam pela redação, fica difícil segurar a qualidade.

O futuro se desenha em estruturas jornalísticas pequenas, com alma de startup, com receitas majoritariamente vindas da audiência. Os valores deverão ser dinâmicos, como nos aplicativos de carro. Mas é fundamental cobrar por conteúdo. A ideia de que na Internet “tudo é grátis” é um tremendo suicídio. Matérias “commodities”, que todos têm igual, são grátis. Mas análises precisam ser pagas. E produtos premium, como uma edição em papel, precisam ser muito bem trabalhados e muito bem pagos.

Se os jornalistas começarem a entender que seu trabalho está diretamente ligado à manutenção dos assinantes – e isso for repetido como mantra – talvez algo mude.

Orbis – Num exercício de olhar para o público ao invés de olhar ao veículo, qual a diferença entre o assinante do NYT e o assinante brasileiro?

Tessler – O assinante do NYT tem condições econômicas melhores que o assinante brasileiro, de modo geral. E ele encontra no NYT um produto de altíssima qualidade, feito inteligentemente por uma redação de 1.700 jornalistas; entre eles, os melhores analistas do mundo. Por isso é fácil entender que eles pagam os US$ 4,25 por mês com prazer (e há ofertas de até US$ 0,25 por semana, acreditando que o assinante vai gostar tanto que, um ano depois, será possível cobrar 10 vezes mais e mantê-lo na carteira).

No Brasil O Globo e Folha de S. Paulo estão no caminho: fazem um bom ensaio para a sustentabilidade digital. Ainda falta muita estrada, mas o modelo é correto – salvo pequenos deslizes. Convencer o interessado em virar assinante é um exercício diário. Mas só com ótimo conteúdo será possível virar essa chave.

Orbis – A Jennifer Brandel, da Hearken consultoria, diz que tratar bem o público depende de uma profunda mudança cultural nas redações. Como você enxerga isso? É por aí? Se for, como promover esta mudança cultural?

Tessler – Concordo 100%. O Winnipeg Free Press, do Canadá, montou um programa para levar seus jornalistas para o café da empresa (aberto ao público). A ocasião era para que os jornalistas conversassem com as pessoas da cidade. Esta é uma iniciativa simples, mas que funciona. As redações de hoje estão contaminadas pela preguiça, pelas entrevistas por WhatsApp. É preciso sair às ruas, ver gente, conversar. É preciso atender o telefone quando for um assinante do outro lado da linha. É preciso ter paciência com esse assinante, responder imediatamente suas dúvidas. Quanto foi o jogo do Flamengo? Como fechou o dólar? Em que cinema está passando tal filme? Que horas tem sessão? Ou seja, questões simples, mas que interessam ao assinante. Ele não quer um produto fechado, mas entende que a empresa de comunicações é uma facilitadora de sua vida, uma boa conexão com a sociedade.

Se os jornalistas começarem a entender que seu trabalho está diretamente ligado à manutenção dos assinantes – e isso for repetido como mantra – talvez algo mude.

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Membership: relacionamento que gera receita

A receita gerada pelo usuário é uma parte crucial do mix de modelos de negócio aplicados ao Jornalismo e tem sido uma das poucas a ganhar tração desde 2016. Ao longo do último ano, três nativos digitais de alcance global lançaram seus programas de associação: BuzzFeed News, HuffPost e Vox.

Esta constatação é do Tow Center, departamento da Universidade de Columbia que investiga o mercado de mídia digital. Ela se alinha a uma lógica comportamental em que quanto mais as audiências notam que estão sendo valorizadas pelos veículos, mais elas se dispõem a apoiá-los, seja financeiramente, seja dedicando tempo e atenção.

À medida em que os veículos jornalísticos confirmam a tendência do user-revenue streaming através da venda de assinaturas, pedidos por doações e programas de associação, o relacionamento com as audiências torna-se uma tarefa central para a sustentabilidade do negócio.

Jornalismo a portas fechadas

Ao contrário dos anos 90, o usuário de redes sociais deste começo de milênio já não aceita ser tratado como massa. Assim, o relacionamento que as empresas jornalísticas precisam desenvolver para que este público se transforme em fonte de receita deve ir muito além da produção de um conteúdo de qualidade e dos serviços de atendimento ao leitor.

Nas duas últimas décadas, no entanto, redações e pesquisas acadêmicas se dedicaram intensivamente a propor inovações nos sistemas de empacotamento e de distribuição de notícias. Muito se falou e ainda se fala sobre jornalismo de dados, sobre o uso de vídeos, podcasts, storytelling, aplicativos, redes sociais, VR, AI e outros tópicos que fazem toda a diferença na hora de formatar o conteúdo e de distribuí-lo. Embora sejam discussões fundamentais, elas já não são suficientes para os desafios que o momento atual apresenta às empresas jornalísticas. Enquanto muito se avançou no empacotamento e na distribuição de informações, pouco se falou sobre o processo.

As decisões do percurso editorial ainda são tomadas por um pequeno grupo de editores, dentro de uma sala fechada, tal como nos tempos analógicos. É claro que estes editores estão conectados e trazem consigo uma miríade de dados que só a tecnologia digital poderia disponibilizar. Portanto, além de suas ricas visões de mundo, as estatísticas fornecidas por analytics a respeito de pautas anteriores também pesam na hora de definir os próximos conteúdos a serem produzidos.

Menos analytics, mais conversa

Em plataformas avançadas (como Spotify e Netflix), os analytics alimentam algoritmos que aprimoram a distribuição do material, promovendo uma experiência personalizada de adequação entre oferta e demanda de informação. A matemática é precisa, mas o tempo não. O produto jornalístico joga contra o tempo: a notícia fica velha, enquanto catálogos de entretenimento ganham relevância conforme se tornam mais e mais conhecidos.

Jennifer Brandel, fundadora da consultoria em engajamento Hearken, compara as métricas de um conteúdo publicado ao reflexo em um retrovisor: elas contam a performance daquela reportagem específica e até podem indicar caminhos para conteúdos semelhantes àquele. Tomar analytics como bússola, então, é mergulhar num mar de meras probabilidades.

Munidos por estes dados e pelo feeling próprio ao editor, jornalistas buscam respostas à pergunta: “o que o usuário precisa saber?”. A única variável que não participa dessa ciranda editorial, no entanto, é o próprio usuário.

Sem entrar no mérito de as métricas digitais serem questionáveis em sua credibilidade e meramente quantitativas, os veículos seguem produzindo jornalismo na escuridão do isolamento na redação e esperam que o público abra suas carteiras por este produto arbitrário. Nenhum feedback melhora a qualidade da reportagem, já que os comentários deixados nas matérias costumam não ser dignos de leitura nas redações.

Sem retroalimentação, o sistema entra em falência. O jornalismo se resume ao conteúdo reativo, viciado nas chamadas declaratórias (“fulano disse isso”, “beltrano tuitou aquilo”) e às reportagens-tese. Nestas últimas, o sentido mesmo de o jornalismo existir se esvai na arrogância de um repórter que, antes mesmo de sair da redação para apurar, já deixa pronto o título da matéria. “Por que preocupar-me em retratar a realidade se eu posso recortá-la?” – sim, eu já ouvi isso.

Jornalismo Fala, Jornalismo Escuta, Jornalismo Fatura

Outra vez, se espera que um sujeito completamente alheio ao processo se interesse pelo conteúdo e pague para acessá-lo. E se esse sujeito se recusa a pagar, a sustentabilidade comercial do jornalismo se fragiliza ainda mais. Após perder a receita publicitária para empresas de tecnologia, está mais do que na hora dos veículos prestarem atenção no público, instituírem estratégias humanas de relacionamento, compatíveis aos valores sociais que a atualidade — e que a atividade jornalística em si — defendem.

Não é acaso que se assiste à multiplicação de iniciativas ligadas ao listening journalism e ao dialogue journalism, metodologias de produção de conteúdo que envolvem o público em todas as etapas do processo editorial. Outro sinal é a expansão de consultorias de engajamento, como a Hearken, que já mobilizou mais de 130 redações ao redor do mundo para instituir rotinas de escuta e de produção em conjunto com as audiências.

Em 2018, a Vox Media adotou o crowdsourcing para investigar custos de assistência médica nos Estados Unidos. A publicação cruzou estas informações com histórias enviadas por pacientes, que não têm a menor clareza a respeito destes gastos. Na outra ponta, a Quartz decidiu priorizar o sistema de comentários, criando regras de participação, dedicando tempo de gerenciamento e até mesmo renomeando a sessão de “comentários” por “contribuições”. Najva Sol, head de estratégias de comunidade da Quartz, admitiu à Columbia Journalism Review que iniciativas assim funcionam quando se cria uma experiência comunitária civilizada e que isso demanda uma mudança cultural na empresa jornalística.

Audience-First e Cultura do Desdém

Para adotar o reader-revenue streaming, a mudança cultural na forma como as redações tratam as audiências é o primeiro passo a ser tomado. A Quartz entendeu isso e adotou um sistema de associação (membership) para geração de receita através do usuário. O sul-africano The Maverick, o filipino Rappler e o indiano The Quint foram para o mesmo caminho e veem os resultados financeiros crescerem.

Seja para ter o usuário como um associado, um doador ou mesmo como um assinante, a empresa de mídia precisa, inevitavelmente, adequar suas diferentes forças de trabalho ao mindset exigido pelo usuário. Matt Dulin, da University of Missouri, argumenta que o audience-first journalism depende de os jornalistas abraçarem as audiências para salvarem seus empregos. Antes disso, a razão é salvar o negócio e a própria razão de o jornalismo existir.

Não é novidade que há uma distância abismal entre jornalistas e público. É o que Jennifer Brandel, uma das fundadoras da consultoria Hearken, chama de “cultura do desdém”. “É como se nós fôssemos os guardiões de um portão, mantendo os zumbis longe da civilização que nós construímos”, compara. O pesquisador alemão Wolfgang Donsbach definiu a comunidade de jornalistas como “uma espécie de elite que trabalha para um público a quem não se iguala nem intelectual, nem politicamente”. Isso faz com que jornalistas dificilmente representem uma sociedade naquilo que produzem, o que fez o linguista francês Patrick Charaudeau constatar que “não existe uma relação de reflexo entre os lugares de fala da produção e da recepção” de notícias.

Mas se noutros momentos o jornalista foi visto como o guardião da democracia e representante do quarto poder, como se chegou a tamanho distanciamento das redações com a população? Brandel lembra que a cultura do desdém, circulante nas redações, vem da clássica dicotomia entre publicar aquilo que o público quer ou aquilo que ele precisa saber.

Isso significa, geralmente, que o conteúdo que as audiências precisam são as hard news e as reportagens investigativas. Mas os analytics dizem que não é isso que elas aceitam consumir. Brandel compara a dar um prato de vegetais e outro de hambúrguer a uma criança. Ela precisa de vegetais, mas vai comer porcaria.

Enquanto classifica os fatos apenas de acordo com estas duas premissas, o jornalista não permite que as pessoas falem por si. Então, como entender o que elas realmente querem?

Como Recuperar a Relevância

A pergunta, segundo Brandel, deveria ser esta: o que nossa comunidade não sabe e que nós podemos ajudá-la a descobrir e entender? Só que para conseguir as respostas a esta pergunta, o jornalista deve começar escutando suas audiências.

Em 2016, Andrew Haeg, fundador da GroundSource, ancorou a escrita de um Manifesto do Engajamento. O documento está redigido em três partes: pela perspectiva das audiências, das lideranças e dos jornalistas. Simulando a voz do público, o Manifesto pergunta aos jornalistas:

“Por que você acha que sabe o que é melhor para nós, sem ao menos nos perguntar? A verdade é que as coisas com que nos importamos não estão refletidas nas histórias que você conta.”

Se as redações ouvirem usuários entre 18 e 35 anos, é bastante provável que estes jovens adultos digam que relevância não é “aquilo que eles deveriam saber”, como pensa a grande mídia. Segundo o relatório How Young People Consume News and The Implications For Mainstream Media, os millennials entendem que relevância é “até certo ponto o que deveriam saber, mas também aquilo que é útil, divertido e interessante”.

Por “útil”, eles traduzem o que tem “aplicabilidade pessoal, benefício individual”. Por “divertido e interessante”, os millennials esperam conteúdos que eles tenham vontade de consumir e não que seja uma “tarefa a ser cumprida”, como eles costumam encarar as notícias. Um exemplo? Relatos em primeira pessoa, testemunhos de histórias surpreendentes, que lhes mostrem um ângulo específico da realidade. — Aqui caberia uma defesa ao jornalismo posicionado, aquele feito antes da penny press e das agências de notícia. A propósito, é o jornalismo feito por veículos novos, especialmente no Brasil, explicitamente alinhados à direita ou à esquerda, sem pretensas isonomias e com recordes de aceitação popular. Mas isso é história para outra hora.

Jornalista, um ressentido com causa

Qual o problema de o jornalista perguntar o que o público quer ou precisa saber? É que já sabemos a resposta, antecipa Brandel. “Se nós dermos às audiências aquilo que elas querem, elas vão pedir porcarias!”. Isso leva a uma redação da Editora Abril, no final de 2008, quando se tentava implementar um projeto colaborativo no site de uma revista e o diretor de redação concluiu: “Tudo o que o leitor mandar pra nós vai ser lixo ou nós já demos.” Simples (e traumático) assim.

O trauma sempre tem uma causa, um evento disparador. E quando ele se torna ressentimento é porque a causa se repete, o evento se torna rotina. E na vida do jornalista não é diferente. O fosso que as redações construíram ao longo do tempo ao redor de si mesmas, traçando um limite claro entre “nós e o resto” da sociedade, pode ser resultado de uma tristeza enorme que acumulamos em relação aos nossos trabalhos.

O jornalista costuma entrar na faculdade esperando mudar o mundo. Então adota alguma causa, assume uma ideologia. De repente se dá conta de que sua ideologia não passa de um conto de fadas e que nem ela, nem ele mesmo mudará o mundo. Ao contrário, o jornalista entra numa rotina feroz, horários inglórios, pressões internas, fontes e leitores mal-educados. É mais fácil xingar do que entender a dor de quem vive numa redação.

Há poucos anos houve uma greve da polícia do Espírito Santo e os repórteres de um jornal local estavam apavorados com o ódio da população contra eles, jornalistas! Num domingo, a fachada de vidro do prédio onde fica a redação foi alvejada por tiros dos manifestantes pró-grevistas.

A estratégia que eu sugeri aos colegas foi simplíssima: mostrem que dentro daquele prédio há pais e mães de família, trabalhadores que pegam ônibus e pagam contas de luz, que fazem plantão, chegam em casa cansados, sentem medo, sonham e também estão tentando viver num mundo melhor. Mostrem-se humanos, tão humanos como quem está baleando vocês.

“Maldito leitor”

Pode parecer simples, mas não é fácil estar exposto em nome de alguém. Existe, de fato, certa antipatia de parte da população aos jornalistas e veículos, especialmente manifesta em comentários de posts e notícias relacionados à política. E o jornalista, é claro, sente, se defende, se afasta e generaliza: ah, este maldito leitor… A comunidade passa a ser uma ameaça e ninguém mais enxerga quem está do outro lado.

Assim se cria a “ideia” que os jornalistas fazem do público. Em 2008, a pesquisadora argentina Raquel San Martín realizou uma série de entrevistas com jornalistas do meio impresso daquele país, mapeando o conceito que este grupo de profissionais tem a respeito dos leitores. A imagem geral é a de que são pessoas que leem pouco, somente os títulos e linha fina. Um dos entrevistados disse “Imagino meus leitores como pessoas pouco informadas em geral”.

Brandel alerta que esta visão abstrata sobre as audiências a quem os jornalistas se destinam e servem torna muito mais difícil a rotina das redações. Saber quem são as pessoas que consomem nossos conteúdos e ter contato com elas torna o trabalho mais fácil e gratificante, o que reflete nos resultados de negócio e no clima laboral.

Jeff Jarvis propõe que as redações conheçam suas audiências enquanto indivíduos e comunidades, não apenas como massas ou segmentos de mercado. Isto ajudará os veículos a desenvolverem novos serviços e a melhorarem o conteúdo e o formato de suas notícias.

No Manifesto do Engajamento, de Haeg, o usuário reclama:

“Você descaracteriza quem somos nós, perpetuando um estereótipo negativo, sem empatia nem compreensão. O resultado disso é que você está, na verdade, prejudicando nossas comunidades e não ajudando-nos. Com toda a certeza, você não está servindo às nossas necessidades”.

Noutro trecho, o documento diz: “Quando nós [audiências] tentamos nos engajar com você, ninguém nos responde. Às vezes nós nos esforçamos em dar um feedback ou em acrescentar alguma informação ao seu trabalho, e nós nunca sabemos se você realmente aproveitou aquilo que mandamos. Então, por que nós deveríamos nos preocupar com o que você faz?

(…)

Nós somos pessoas reais, com uma série de repertórios e riqueza de experiências e perspectivas, e nós queremos ser plenamente representados em suas reportagens. Nós queremos a informação que irá nos ajudar a tomar decisões sobre questões que irão impactar nossas vidas e nossas comunidades.

Enquanto isso, muito francamente, nós não iremos gastar nosso dinheiro num produto que não tem valor para nós.”

É curioso notar que a o entendimento que os jornalistas têm a respeito do público nem sempre corresponde à perspectiva da empresa jornalística. San Martín notou que, enquanto os leitores são uma espécie de “mal necessário” e de baixo valor intelectual na redação, o departamento comercial, circulação, gerência de produto e mesmo áreas de apoio os veem como consumidores, potenciais provedores de receita. Assim, estas pessoas devem ser ouvidas e atendidas, para que escolham o nosso produto e não a concorrência. Isto não é novidade. O que se torna insustentável é a disparidade entre as diferentes formas de conceber o público em distintos setores de uma empresa de mídia.

Mas o que deve mudar? E como?

Volume x Valor

Um caminho para diminuir as diferenças entre as formas como cada departamento de uma empresa de mídia entende o público tem sido ensinar os jornalistas a acompanhar os resultados numéricos de seus trabalhos através de analytics.

As métricas digitais, no entanto, servem para posicionar um produto no mercado publicitário, cuja receita já não é suficiente para a indústria editorial. Inevitavelmente, medições quantitativas reforçam a lógica das massas, onde o público só passa a ter alguma relevância para a empresa à medida em que for abundante. É Jarvis, novamente, quem alerta para a necessária substituição de uma lógica de volume por uma lógica de valor na estratégia dos produtos.

Serão os analytics, portanto, suficientes para os jornalistas conhecerem e, sobretudo, se aproximarem do público? Brandel afirma que as métricas ajudam a mostrar tendências de comportamento e a tomar decisões — sempre e quando forem dignas de confiança, já que as possibilidades de fraude na contagem de cliques, views, seguidores, compartilhamentos e de outras medidas quantitativas são infinitas.

Por outro lado, acesso não é o mesmo que leitura, assim como um seguidor não é o mesmo que um admirador. A escritora Marilynne Robinson, citada por Brandel, compara o contribuinte a um cidadão. Ambos papéis podem ser desempenhados pela mesma pessoa, mas em cada um deles serão usadas medidas diferentes de análise. Enquanto o usuário for apenas o contribuinte (o pageview, o clique, o follower) ele jamais chegará a ser um cidadão (com desejos, angústias, bagagens e desafios). E o jornalismo se construiu para falar com o cidadão, bem além do contribuinte.

No universo do engajamento com as audiências, a compreensão das métricas pelos jornalistas vem só depois do entendimento de uma missão decorrente da mudança do mindset profissional. O mindset a ser removido é aquele que o jornalista presume saber mais que seus leitores/espectadores a respeito de qualquer assunto. Além disso, o jornalista reconhece que cada indivíduo é especialista em seus próprios interesses e em suas próprias comunidades. Isso demanda um exercício de humildade que dignifica o ser humano.

Cultura do Membership: Rentabilizando o Engajamento

Quando Jay Rosen, da City University of New York, descreve as características de um projeto de associação (membership) robusto, ele enfatiza a capacidade de os profissionais de mídia agirem com humildade, se dispondo a experimentar novas práticas e, sobretudo, admitindo que têm o que aprender com as audiências.

Não é à toa que Rosen vincula a humildade do jornalista ao mindset necessário para a adoção de um modelo de negócio baseado em associação. Convidar o usuário para ser um associado ao veículo implica em abrir o canal de diálogo com ele. Ao dialogar de forma particular ou em pequenos grupos, o veículo rompe o tratamento massivo destinado ao público e desenvolve uma real valorização daquele indivíduo. A resposta a este estímulo tende a ser um aumento de 56% na disposição em assinar uma newsletter e uma probabilidade de associação mediante pagamento de duas a cinco vezes maior do que a contratação de assinaturas.

Se a empresa ainda tem boa parte de seu faturamento associado à publicidade, o engajamento, a fidelização e a retenção do público qualifica a audiência numa espécie de atenção premium, a quem patrocinadores e anunciantes verão sentido em pagar mais para alcançar.

São possibilidades como estas que se busca desenvolver quando o foco é o engajamento entre redações e audiências: menos click-baits, menos foco em ressentimentos e rivalidades. O objetivo é um jornalismo propositivo a partir das relações da “vida real”, como afirma a estrategista em engajamento Bridget Thoreson, com laços duradouros, mútuos e que geram comprometimento em todas as partes envolvidas. Uma visão assim vem de fora e vai além das quatro paredes da redação.

De volta às raízes

Tomando de empréstimo a definição do American Press Institute sobre qual é a função do jornalismo na atualidade, entende-se de que o fornecimento de informações deve estar atrelado à demanda dos cidadãos, para que possam tomar as melhores decisões possíveis a respeito de suas próprias vidas, das comunidades e sociedades onde vivem, dos governos que elegem. Ou seja, é o leitor/espectador — e não o jornalista nem a fonte — quem está na raiz do processo.

Entretanto, Brandel lembra que o trabalho editorial começa com editores decidindo quais são as demandas das audiências. Noutras palavras, as coisas já começam desencontradas. Por mais óbvia, simples e repetitiva que seja esta etapa do processo jornalístico, é nela que podem residir muitos problemas — e talvez soluções — da crise de representatividade que os produtos editoriais enfrentam hoje entre a população.

Nesta pesquisa de doutorado com 650 usuários de redes sociais no Brasil em 2018, mais de 70% disseram que não se sentem representados pela maioria das notícias. Noutro estudo, Donsbach observou em 2014 que o trabalho dos jornalistas realmente não irá representar a população, pois estes profissionais formam um grupo “compactamente coeso, com elevado grau de homogeneidade, hermético e refratário ao que vem de fora”.

Sentido de Serviço

Não resta dúvida, portanto, que qualquer movimento de engajamento entre veículos e audiências depende de uma transformação estrutural na cultura das redações. O primeiro passo para esta mudança é recuperar o sentido de serviçoentre os jornalistas. O fluxo da informação na comunicação de massas é hierárquico e, nele, o produtor de conteúdo é quem assume o controle do jogo. Associando este fator ao acesso privilegiado a fontes e a um poder de fala restrito, os empregados de empresas jornalísticas desenvolveram uma identidade soberana em relação a outros setores da sociedade e até mesmo da própria comunicação.

Atualmente, dentro de uma cultura de redes, o modelo de comunicação de massas perde o sentido, pois o poder de fala é compartilhado, o acesso a fontes é irrestrito e o fluxo de informações é pluridirecional. Ou seja, não há mais uma hierarquia obrigatória que posiciona o jornalista acima ou abaixo de qualquer outro ator social.

Ciente dessa horizontalização da comunicação, o público sacia sua demanda por informações através de inúmeros provedores. Nem sempre jornalísticos, estes produtos digitais absorvem a atenção antes dirigida a um veículo editorial, dialoga com a população e atende a suas necessidades particulares.

Ao comparar-se com tais fontes digitais de informação (que, muitas vezes, é o próprio público que se informa, entre pares), é comum o jornalista apontar a ausência de credibilidade, de tradição, a falta de cuidado com o texto e mesmo uma formatação visual inferior. Estes são elementos inegáveis de qualidade editorial, mas não são mais decisivos na hora de o público escolher qual informação irá consumir.

Até mesmo as polêmicas fake news, que tão convenientemente foram adotadas como argumento a favor das empresas de mídia, já não representam uma preocupação para quem consome notícias online. Segundo o estudo do Reuters Institute, os millennials consideram as fake news apenas como um incômodo com o qual já sabem lidar, ao invés de verem nelas uma ameaça à democracia.

Olhar o jornalismo de fora, assumindo a perspectiva de um indivíduo comum, permite entender que a crise dos veículos pode ser enfrentada por um caminho muito mais simples: o serviço e a humanização, que são valores que estão na base do engajamento.

O sentido de serviço se conquista ao entender que servir à comunidade é a razão de existir das redações e dos jornalistas de modo amplo. A humanização é o método, a tônica das ações que irão nortear a atividade destes profissionais.

Não se trata de limitar o jornalismo a uma atividade filantrópica. Inclusive, para integrar o objetivo de servir com humanização à natureza comercial dos veículos, cresce a adoção de modelos de negócio de associação, em substituição às assinaturas.

Sistema de Associação

De acordo com o projeto The Membership Puzzle, os sistemas de associação estão diretamente relacionados à tomada de decisões em conjunto com os membros (usuários) de um veículo, assim como a participação do público em processos de co-produção editorial. Eventos, pesquisas, mentorings e outros tipos de diálogos são centrais para o modelo de associação ganhar vida no jornalismo. Os desafios, no entanto, já foram mapeados.

Ao entrevistar 100 empregados de veículos que trabalham com objetivos de engajar as audiências, a Hearken descobriu que as principais barreiras enfrentadas pelas empresas são os recursos limitados, a logística dos diálogos e os processos editoriais, a dificuldade de os líderes de redações não entenderem o valor de cultivar este engajamento e as resistências políticas e culturais da mídia.

Não cultivar uma relação próxima com as audiências, no entanto, não impede a redação apenas de adotar o modelo de negócios de associação. A falta de diálogo entre jornalistas e público leva à quebra da confiança no veículo, à perda de relevância do conteúdo e de apoio financeiro, ao desempoderamento e à falta de representatividade da imprensa nas comunidades e, em última instância, ao crescimento do autoritarismo na sociedade.

Os ganhos na adoção de estratégias de engajamento com a audiência, portanto, atendem a um amplo leque de objetivos de uma empresa jornalística: do cumprimento da função social do jornalismo à geração de receita. De uma forma ou outra, o crescimento é real, mas é diferente do que a mídia de massa se acostumou a entender como êxito.

John West, gerente de desenvolvimento da Quartz, explica que o crescimento esperado de um veículo que aposte no relacionamento recíproco entre usuários e redação pode ser lento. Os números de seguidores em redes sociais e de pageviews não serão impactados magicamente. “Não seria um crescimento grande, mas seria um crescimento profundo: menos usuários, mas mais lealdade e impacto em suas vidas.”

Quando se fala em “crescimento profundo”, não se trata apenas de um pequeno, sólido e fiel grupo de membros, mas de um crescimento de médio a longo prazo, de tarefas diárias operadas pelo capital humano das redações e não meramente por máquinas. O investimento das empresas, portanto, é tão significativo e necessário quanto a conquista da atenção e do dinheiro do usuário.

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