Todo mercado está sujeito a disrupções que levam até as maiores empresas a serem afetadas por novos concorrentes. A evolução e a migração de diversas atividades para os meios digitais afetou incontáveis indústrias. Com o setor bancário, isso não foi diferente. O Nubank, por exemplo, foi uma das primeiras empresas a se utilizar dos benefícios do universo online para oferecer produtos que ainda não faziam parte do pacote dos bancos tradicionais. Há não muito tempo, escrever sobre um banco sem agência, que oferece uma conta sem anuidade e possibilita todo tipo de transação cotidiana do conforto de casa, poderia ser confundido com uma propaganda qualquer. Hoje não passa de uma banalidade.
É possível dizer, com facilidade, que as fintechs mudaram o mercado. Atualmente, os bancos tradicionais oferecem produtos e serviços que foram criados por empresas que entraram no mercado há não mais de uma década. Embora este movimento tenha ocorrido, há algumas iniciativas que merecem ser observadas.
Em primeiro lugar, é importante perceber que a oferta de produtos e serviços criados pelas fintechs não é fácil, sobretudo porque os bancos tradicionais dificilmente conseguirão fechar todas as agências que possuem no país e que ainda atendem uma parcela da população que não se sente segura com bancos 100% digitais. Assim como as empresas de mídia, os bancos tradicionais também possuem seus próprios processos que não podem ser eliminados ou alterados de um dia para o outro com simplicidade. Tornar uma empresa tradicional em uma empresa inovadora é difícil em qualquer mercado.
Para lidar com estes desafios, muitos bancos fizeram um movimento alternativo e complementar. Exemplos como o Iti (do Itaú) e Woop (da Sicredi) ilustram bem a situação, que pode ser resumida da seguinte maneira: ao invés de fazer um Titanic navegar em velocidade acima de suas capacidades, alguns bancos optaram por lançar ao mar uma lancha capaz de competir com as mais rápidas do mercado. Em suma, buscaram manter sua estrutura original ao mesmo tempo em que lançam um novo produto para competir com as fintechs.
Este mesmo exemplo pode servir de inspiração para as empresas de mídia. Tanto no Orbis quanto no Master, falamos constantemente de inovação. O mercado está há anos passando por profundas mudanças e os produtos oferecidos, os modelos de negócios criados e a relação que sempre tivemos com a audiência não fazem mais sentido e não dão o mesmo retorno que no passado.
Atualmente, os jornais e publicações de maior sucesso encontraram diferenciais que fogem do padrão que conhecíamos, onde o conteúdo genérico expandia a circulação e garantia uma fonte maior de receita publicitária para pagar a operação. O modelo de assinatura é uma alternativa, embora não seja a única. Jornais como o espanhol El Diário apostam no membership, onde os usuários contribuem voluntariamente para ler os artigos que não são fechados atrás de um paywall. Para isso, no entanto, também precisam garantir um conteúdo diferenciado que gere uma maior identificação do leitor com o jornal e justifique o aporte financeiro.
Para as empresas tradicionais acostumadas com o conteúdo generalista, esta mudança de rota não é fácil. Mas quem disse que o jornal como um todo precisa se transformar em uma startup? Como mostram os bancos, a startup pode ser uma iniciativa complementar à empresa tradicional. A inovação no mercado de mídia já está acontecendo. A questão que fica em aberto para os jornais tradicionais é como melhor se posicionar para fazer parte deste processo.
Há alguns riscos, é certo, em adotar esta estratégia complementar. Em primeiro lugar, apostar em uma nova inciativa, por menor que seja, significa retirar recursos da operação principal em um momento em que boa parte das empresas de mídia já não está com muita margem de manobra. Também é possível pensar em um cenário em que as fintechs lançadas pelos bancos e as eventuais startups criadas pelos jornais acabem canibalizando as próprias empresas que as originaram.
Por mais reais que estes riscos sejam, alguns fatos são inegáveis. Existe uma crise de modelo de negócio e uma exaustão do conteúdo editorial que sempre oferecemos aos leitores. Manobrar mais rápido que o Titanic fez quando finalmente viu o perigo à frente é uma necessidade concreta. Talvez a melhor forma de fazer isto seja com uma nova iniciativa, mais ágil e mais inovadora. Se ela eventualmente começar a concorrer com a empresa que lhe criou, então coloco um último argumento: dada a situação atual, é melhor ser canibalizado por um produto interno do que ser devorado por agentes externos.
