O programa de demissões voluntárias do Washington Post, anunciado há alguns dias, pegou o mercado com razoável surpresa. A CEO interina, Patty Stonesifer, enviou um memorando aos funcionários oferecendo 240 desligamentos “com incentivos generosos” em diferentes áreas da empresa, cerca de 10% da força de trabalho do veículo. 

Sim, o Post conta hoje com um quadro de funcionários próximo de 2.500 profissionais. Essa equipe tão numerosa quanto qualificada é uma das marcas da era Bezos. Quando o dono da Amazon comprou o WP, a redação contava com 580 funcionários. Oito anos mais tarde, o headcount ultrapassava a marca dos 1.000 profissionais em 26 países, a maior da história da empresa. E esses são números apenas da área editorial, que passou a contar com engenheiros, cientistas de dados, designers de produto e programação responsáveis pela transformação do gigante da mídia em uma empresa de tecnologia.

A virada de chave do Post foi aplaudida pelo mercado editorial e consolidou o veículo como referência internacional na indústria. Em 2018, o WP foi reconhecido pela Fast Company como uma das “empresas mais inovadoras do mundo”, por implementar o padrão Amazon ao ecossistema de notícias. Por “padrão Amazon” se entendeu uma revolução tecnológica de produto que, realmente, se concretizou. Mas enquanto o produto Washington Post se aperfeiçoava brilhantemente, as notícias continuaram trazendo as mesmas pautas, com a mesma linguagem, as mesmas fontes oficiais, ou seja, uma redação pirotécnica fazia o mesmo jornalismo de sempre.

A sintonia entre Jeff Bezos e o publisher, Fred Ryan, funcionou à perfeição e, juntos, se comprometeram com o desenvolvimento de um “mindset digital” na companhia. Eles concordavam em aumentar o alcance do jornalismo feito pelo Post, mas não questionaram se havia demanda de mercado para tal ampliação. Eles estavam dispostos a adotar – e, de fato, adotaram – formatos inovadores de forma pioneira: realidade aumentada, conteúdo em áudio, conteúdo original em vídeo… Foram construídos três estúdios que permitiram ao Post lançar um canal FAST (streaming digital gratuito com anúncios), com programação 24 horas em maio deste ano.

Impossível esquecer do empreendimento com o publicador ArcXP, uma criação que lançou o Post ao circuito de provedor de SaaS (software as a service) e se espalhou por mais de 1.500 sites de inúmeras redações, em 24 países, como o Chicago Tribune, Boston Globe, LA Times, El País, Infobae, Le Parisien e também no Brasil, com o Estadão. 

A visão de produto finalmente chegava à indústria jornalística. A equipe do Washington Post passou a operar com metodologias ágeis; scrums, sprints e squads entraram para o vocabulário do dia a dia da redação, que fazia jornalismo com um olho no conteúdo e outro nos KPI’s. 

Até aí, nada mais adequado à digitalização do consumo e da produção de informação. Ryan chegou a declarar que a mescla necessária entre jornalismo e tecnologia é uma relação ganha-ganha: se o jornalismo não é excelente, não importam os avanços da tecnologia; e se o jornalismo é fantástico, mas a tecnologia não ajuda, então não há vencedores. “Por isso contratamos e expandimos nossa equipe de engenharia”, concluiu. E esse é o ponto onde todo o esforço pode ir por água abaixo.

O Post acreditava que seu jornalismo era fantástico ou excelente. O Post entendeu que o que lhe faltava era tecnologia, então empregou todos os esforços nessa direção. Não questionou o jornalismo que fazia ou – pior – não considerou a hipótese de que a relação das pessoas com o jornalismo estava sob forte transformação. 

Não se trata de o Post estar fazendo mau jornalismo, mas de fazer o jornalismo de sempre. De entender que a população precisa daquelas informações, de que tem tempo para consumi-las, de que não há outra fonte para obtê-las. E esse é um questionamento que qualquer veículo jornalismo deve fazer a si mesmo.

Sempre que o WP surge em discussão de sala de aula, ouço gestores de empresas de mídia comentando que é fácil para o veículo ser uma referência mundial, afinal, o dono é um bilionário! Certo. Mas Bezos não é apenas um bilionário. Bezos é um empresário e, como tal, se preocupa com o que é feito com seus bilhões, espera que eles rendam outros tantos, até para fazer a roda continuar girando.

Ismael Nafría publicou em sua newsletter, de 15 de outubro: “Jeff Bezos, dono do Post, afirma que ele deveria ser administrado como uma empresa, não como uma instituição de caridade”. Dessa declaração haveria surgido a medida das demissões voluntárias. As projeções, segundo Patty Stonesifer – CEO que assumiu interinamente desde a saída de Ryan, em junho deste ano -, as projeções de venda de assinaturas e de faturamento com publicidade digital haviam se revelado “demasiadamente otimistas”.

Paul Farhi, crítico de mídia que publica no próprio Washington Post, revelou no seu perfil do X-Twitter que, desde 2021, a audiência do jornal de Bezos registrava queda de 28% e as assinaturas diminuíram 15%. O impacto dessa retração no faturamento foi de queda de 10% no impresso e de 30% na publicidade digital. 

O cenário não é exatamente novo; o Post já havia encerrado o último ano no vermelho. Para o final de 2023, a previsão é de um fechamento com perda de US$ 100 milhões. As demissões já haviam começado em janeiro, quando a redação cortou 50 postos de trabalho. Se sabe, infelizmente, que o Post não estava nessa sozinho e que todo o setor de mídia norte-americano sofre com índices de demissão maiores do que o registrado no período da pandemia. Na verdade, a baixa no mercado é recorde desde 2016. CNN não ficou de fora (idem para Brasil), nem a Vox Media ou mesmo a Gannett (que recorre à cobertura especializada em Beyoncé e Taylor Swift para “salvar o jornalismo local”).

Mas o Post estava seguro de que o seu jornalismo era fantástico ou excelente. Nem Bezos questionou. Nas reuniões periódicas que mantinha com a liderança do veículo, ele queria saber dos fluxos de assinatura e do tempo de carregamento do site – aspectos tecnológicos e de business que impactariam no faturamento. Just. Não se envolvia em questões editoriais. 

Era importante que um conteúdo do post fosse carregado rapidamente, afinal, as novas gerações não têm a mesma percepção de tempo do que os leitores tradicionais do Post. E de olho nelas, em 2021 surgiu o NextGeneration, uma iniciativa do WP para renovar seu público. Na ocasião do lançamento, Fred Ryan anunciou: “Nós entregamos o jornalismo do Washington Post ao mais amplo público nacional e global em nossa história, com muitos leitores mais jovens aproveitando o conteúdo do Post em sites e em formatos que não existiam há alguns anos” – perceba a prioridade do formato sobre o conteúdo, da visão quantitativa sobre a qualitativa. Como se bastasse estar no TikTok para que um jovem fosse se interessar por um vídeo de 15 segundos sobre política internacional, por outro jovem falando sobre a guerra na Ucrânia, por uma dancinha explicando a reforma tributária!

Quando Fred Ryan deixou o Washington Post, há três meses, seu discurso de despedida celebrou o fato de o jornal ter investido em suas “áreas de política e reportagem investigativa”, porque talvez ele ainda acredite que novas audiências sejam atraídas pelo mesmo conteúdo que os jornais publicam há mais de um século.

Fred Ryan relembrou como um grande feito a expansão da cobertura de tecnologia e games, porque talvez ele ainda entenda que novas audiências preferem consumir conteúdo sobre algo que gostam, ao invés de usar algo que gostam. (Já publiquei, aqui no Orbis, um artigo em que analiso a diferença brutal entre a estratégia do NYT de adquirir um jogo e do WP, de criar um suplemento sobre jogos).

Fred Ryan pontuou a “conquista” de ter criado um departamento dedicado à cobertura de bem-estar e de ter expandido a cobertura climática do Post, porque talvez ele ainda tenha o próprio veículo onde trabalhava como referência de navegação, ao invés do Google.

Fred Ryan projetou, ainda, que o futuro que espera para o Post é de “ser um pacote único com tudo incluído e sempre tentar torná-lo melhor, em vez de criar vários produtos e vender várias assinaturas”, porque talvez ele não tenha lido A Cauda Longa, de Chris Anderson, explicando a hipersegmentação do mercado digital.

Fred Ryan não parece ser um mau sujeito, ao contrário. Conduziu anos dourados no WP. Só não ponderou as mudanças profundas na relação que as pessoas têm com o jornalismo: mudanças de interesse, de relevância, de tempo, de prioridade, de oferta-e-demanda de informação, de queda de credibilidade, de news avoidance, do desgaste das narrativas, do sobrecarga informativa.

Ryan, como Bezos, investiu tanto em tecnologia que terminou esquecendo do jornalismo e de que jornalismo é ser humano, em tudo o que há de mais contraditório, surpreendente e previsível.

A história recente do Washington Post nos deixa uma lição: não basta que o dono seja bilionário. É preciso pensar em gente.